第二节 商业银行客户关系管理的实施条件及运作流程

客户关系管理是一套规范科学的管理体系，因此商业银行在实施过程中应当营造必要的环境并配备专业的技术来保障其顺利运行，并且必须遵循一定的运作流程，而不能前后颠倒，否则将无法产生预期的综合效益。

一、商业银行客户关系管理实施的条件

正因为实施客户关系管理能够给商业银行带来诸多方面的利益，因此，对于各商业银行来说必须考虑的不是该不该实施的问题，而是如何实施良好的客户关系管理。经过笔者多方面的查阅和总结，商业银行若想得到良好的CRM效果，应具备以下条件。

（一）要有全行的共同认知

客户关系管理是一种比较现代的管理思想和经营理念，银行若想将这种思想和理念在全行上下有效实施，首先就应确保包括员工、管理层在内的全行人员对客户关系管理有共同的认知，认同它的价值和存在意义，否则在实施客户关系管理的过程中会受到比较大的阻碍，不仅影响组织变革的顺利进行，还会影响银行正常的工作秩序。因此，在实施客户关系管理之前，银行决策部门应首先在全行内进行客户关系管理的介绍与指导，力争在实施之前促成全行上下达成一致意见，排除抵制、消极等不良情绪，为客户关系管理的顺利实施创造良好的舆论条件。

（二）要有一个与之相适应的组织结构

就我国商业银行来说，内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式，而银行组织结构在很大程度上又决定了业务流程是否高效。一个以部门职能划分结构的组织，是难以做到以客户的需要进行经营的，银行各部门各自为政，使得客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，这也使得银行在竞争中难以形成整体合力。因此，为了真正贯彻良好的客户关系管理，商业银行应积极进行组织结构变革，全面推行扁平化管理，将前台部门按照不同的客户群划分为不同的客户部门，将同一客户的相关业务纳入同一部门并由同一客户经理或服务小组负责，真正实现“以客户为中心”划分组织结构。另外，业务管理部门应围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成强有力的支持保障体系。

（三）要有先进的信息技术支持

客户关系管理是现代管理科学与信息技术相结合的产物，因此它的良好实施必然依赖于先进的信息技术。

首先，要有畅通的客户交流渠道，能够通过电话、传真、网络、移动通信工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通，使客户经理全面了解客户需求情况；其次，要能够实现信息共享，通过对各种销售活动进行跟踪，不断更新客户信息，并以内部信息平台为媒介实现信息共享；再次，要能够对通过各种途径所获得的大量的客户信息进行评估、分析和预测，充分挖掘客户的潜在需求；最后，要能将最终得到的比较有价值的信息在产品研发、销售、客户服务等部门之间实现共享，开发设计出满足客户需求的新型产品并不断推向市场。只要商业银行在以上几个方面充分利用已有的信息技术，将会使客户关系管理发挥最大的潜能。

（四）要有强大的管理力量支持

客户关系管理的有效实施涉及商业银行内部各项组织活动，包括决策指导、方案裁决、人员激励、实施纠偏以及督导检查等各项工作，因此，实施客户关系管理首先要获得银行高层管理者和战略决策上的重视和支持，制定长期规划，循序渐进，在实施过程中做好系统反馈，及时发现并解决问题，只有这样才能获得长远成功。另一方面，客户关系管理最终要由系统软件具体实施，为了节约开发成本并保证系统的专业化，系统软件最好从专门的供应商处获得，但在系统使用和维护方面，还是要由银行内部人员进行长期的管理。因此，银行内部非常有必要配备一支专业的管理队伍来保证客户关系管理实施的顺利进行。

二、商业银行客户关系管理的运作流程

长期从事CRM咨询服务的美国麦肯锡咨询公司认为，做好客户关系管理必须要有一组完整的运作流程。对商业银行来说，只有遵循科学、严格的流程，才能提高客户关系管理效率，充分发挥客户关系管理的潜能，从而从各方面提高银行的效益。具体来说，商业银行客户关系管理应主要遵循以下流程。

（一）收集整合数据

商业银行应充分利用如电话呼叫中心、E-Mail、ATM、网上银行等信息技术手段收集客户数据资料，然后依靠数据仓库技术，为每位客户建立一套科学、系统的信息资料档案，详细记录客户的基本情况、消费特点、风险偏好、行为变化等信息。然而，由于过去商业银行各职能部门各自为政，缺乏横向联系，使得各部门之间信息闭塞，最终导致每个部门都无法全面掌握客户信息，使得客户信息失去了应有的价值。而利用数据仓库技术就可以对银行各部门关于同一客户的信息资料进行集中整合，从而有助于商业银行对每一客户有更全面、更准确的了解，也才能从整体层面把握客户的需求特点并预测其需求变化。

（二）客户归类与分析

利用数据仓库技术把客户信息整合完成后，就需要借助其分析工具与程序，按各种不同变量把客户划分成不同的类型，例如，按照客户对银行的贡献度可以将他们分为优质客户、普通客户、限制客户和潜在客户。对客户归类完成后，就应对不同的客户群体进行分析研究，例如，对于优质客户和潜在客户，银行应根据数据库提供的信息资料分析其消费特点、风险偏好等，查找其近期消费行为有无明显变化，由此总结客户的需求特点并预测其需求变化；对于普通客户，则应着重分析其目前维持低贡献率的潜在原因，找出症结所在并研究解决办法，争取将其发展为优质客户；而对于限制客户，银行则应着重查看其近期消费行为是否已经使银行遭受损失或者将要使银行遭受损失，从而为下一步行动提供信息支持。

（三）规划并组织市场营销活动

在对客户完成分类并对各种客户群体的需求特点及变化趋势有了充分的把握之后，商业银行就应协调内部各部门展开相应的市场营销活动。例如，市场部门应通过各种互动渠道和办公室前端应用软件与客户沟通，进一步了解客户的需求特点；产品研发部门应当根据客户的需求信息进行新产品的研究与开发，力争在最短的时间研发出符合客户需求的高质量产品；销售部门应做好新产品的推广工作，积极引导目标客户，将新产品顺利推向市场；客户服务部门则应做好目标客户的信息反馈工作，了解其在购买产品后的满意程度，有无相关建议等，并及时向其他部门反馈客户信息，有助于其他部门作进一步的修正。总之，只有银行各部门之间统一协作，共同努力，才能保证银行业绩的迅速提高。

（四）实行绩效的分析与考核

商业银行在推出市场营销活动之后，通常无法及时监控活动的反响、效果如何，最后总是以销售成绩来判定。CRM却可以对过去市场营销活动的资料进行相关分析，并且通过客服中心及呼叫中心及时地反映出活动效果，以便实时调整进一步的营销活动。另外，CRM通过对各种市场活动、销售与客户资料的综合分析，将建立一套标准化的模式来考核施行成效。目前CRM的技术已经可以在出差错时，顺着活动资料的模式分析，找出问题所在，并指出发生在哪个部门，甚至哪个人员。

如图1-1所示，客户关系管理运作流程必须环环相扣，从而形成一个不断循环的作业流程。只有这样，才能选择最适当的通路，在正确的时间把正确的产品或服务传递给正确的客户，创造出银行与客户双赢的局面，维持与客户关系的永久性。