第三节 我国商业银行客户关系管理存在的问题及相应的对策

同发达国家相比，客户关系管理的经营模式在我国银行业起步较晚，国内商业银行近几年也都是在摸索中前行。由于发展时间较短，经验缺乏，因此在发展过程中难免出现或大或小的问题，不过对于商业银行来说，只要找准症结所在，对症下药，避免盲目跟风效仿，便能发挥客户关系管理的最大潜能与效益。

一、我国商业银行客户关系管理存在的问题

经笔者查阅多方资料，可以发现我国商业银行在客户关系管理实施过程中存在着诸多方面的漏洞与缺陷，通过分析总结，发现主要问题涉及以下几个方面。

（一）观念更新步伐缓慢

计划经济体制下传统的经营模式和服务方式还在影响着我国商业银行尤其是国有商业银行，等客上门的作风还不同程度地存在。他们还没有真正认识到以客户为中心开展经营活动是商业银行生存发展的需要，还没有真正认识到客户是银行生存的根基，银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。另外，中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”服务模式，无论对老客户，还是新客户；大客户，还是小客户；能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待，不能根据客户的不同需求提供相应的个性化服务，使得商业银行的资源配置效率低下，服务成本高昂，导致优质客户和普通客户对银行的满意度同时下降，这与客户关系管理的经营理念是相悖的。

（二）机构设置不合理

商业银行组织结构在很大程度上决定了政策实施、业务开展、信息共享的高效与否，对银行客户关系管理的实施至关重要。但目前我国商业银行内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式，上下层级较多，等级森严，按照职能划分的部门设置也比较繁杂。从服务角度看，纵向上的多层级设置使得银行对市场的反应滞后，很多的时间和精力被消耗在内部协调和信息的上下传递上，效率低下，无法第一时间把握客户的真实与潜在需求，行政职能大于市场职能；横向上的多部门设置使得部门之间缺乏足够的横向联系，信息共享程度较低，各自为政的局面依然存在，大大降低了银行的客户服务效率。例如，储蓄业务、个人住房按揭、银行卡、电子银行、个人外汇等各种银行业务被人为分割、分散、封闭在不同的部门，这就使得客户在办理不同业务时需要跟不同的银行部门重复交易，这种服务架构降低了客户的感知价值，影响了客户的满意度和忠诚度，最终也对商业银行自身价值的提升形成了严重的制约。可见，商业银行目前的组织机构体系已无法适应客户关系管理的基本要求。

（三）客户定位模糊

目前国内商业银行大多没有对客户进行有效细致的定位，对不同的客户多数采取的是无差异化服务策略，仅重视客户需求的共同点，而不重视客户需求的多样性和差异性。模糊的客户定位和无差别的客户服务，不但使优质客户享受不到个性化和优质的服务，而且由于经营资源有限，大量低端客户的流入极易导致网点有限服务资源的低效，造成低端客户因自身“相互拥挤”而对银行服务的满意度下降，同时也必然对优质客户产生强烈的“挤出效应”，导致优质客户忠诚度下降和流失。可见，商业银行传统的粗放经营模式已无法适应客户需求多样化、个性化的发展现状，制度创新、模式变革已经迫在眉睫。

（四）信息技术系统落后

客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，因此商业银行有效的客户关系管理需要强大的信息技术系统的支持。客户关系管理的核心是客户，而客户信息又是客户关系管理最基础的东西。目前国内商业银行由于客户群的广泛性，因此掌握着大量的客户信息，但由于大部分银行还没有完成以客户为标识的数据库系统的建设，导致客户信息散乱而不连续，从而使得商业银行即使有庞大的信息基础也不能为自身的决策分析提供有效的指引，无法对客户的需求特点进行清晰、准确的定位，最终限制了银行对客户潜力的进一步挖掘。另外，我国的客户关系管理软件厂商也难以为商业银行提供实用的、便于理解和操作的CRM软件，分析性CRM软件的开发能力不强，如果软件缺乏数据分析能力，客户关系管理的许多功能便难以实现。因此，信息技术系统的落后同样是制约我国商业银行客户关系管理进步的一大瓶颈。

（五）缺乏高素质的客户经理人才

商业银行客户关系管理的宗旨是为客户提供细致、周到、个性的服务，因此，与客户发生直接关系的客户经理在客户关系管理中发挥着举足轻重的作用。随着商业银行间竞争的日益白热化，客户需求的日益多样化，现代商业银行要求客户经理既要有强烈的敬业精神和角色意识，更要有较高的综合业务水平。但是在国内许多银行中，银行与员工之间只是简单的雇佣利益关系，员工仅仅被看做是管理使用的对象，银行也不考虑对员工进行工作引导和职业规划，双方缺乏情感的纽带联系。在这种落后的管理状况下，客户经理很难有饱满的工作热情和士气，而且还常常会出现高素质人才频繁流失的现象。另外，由于国内商业银行还没有形成系统的员工培训体系，导致客户经理既无法及时提高自己的IT技能来提高业务办理效率，又无法适时拓宽自己的业务领域来为客户提供全方位的服务，更无法及时获得有关客户关系管理的最新理念和知识，种种因素导致国内商业银行并没有建立起与其发展相适应的高素质客户经理人才队伍，从而阻碍了商业银行客户关系管理的有效实施。

二、改善我国商业银行客户关系管理的措施

良好的客户关系管理的实施涉及商业银行的各个层次与领域，在发现自身问题的同时，商业银行只有上下同心、全面改革，才能真正收到成效，获得客户关系管理为银行带来的效益。具体来说，我国商业银行需从以下几个方面着手改善。

（一）转变经营理念

随着金融自由化的不断发展，银行业的垄断格局已不复存在，商业银行间的竞争日益加剧，对它们来说客户尤其是优质客户是其最重要的战略资源，因此，谁能获得长期稳定的客户谁便能在竞争中处于绝对优势。客户关系管理理念的普及与发展，更要求商业银行以客户为中心，集中银行所有资源为客户服务，拓宽业务领域，满足客户需求，挖掘客户潜力。古人云，凡成大事者无不作于细，因此实施客户关系管理同样要求商业银行从细节抓起，在为客户服务的点滴中发现问题、提出问题并解决问题，鼓励服务创新。总之，商业银行要加强系统培训，转变传统的金融服务观念，真正树立以客户为中心的经营理念，提高对客户关系管理的认识水平，把握好客户关系管理的本质和功能，从而更好地指导银行的经营管理工作，客户满意度、忠诚度的提高以及银行效益的改善也将指日可待。

（二）完善组织结构

客户关系管理要求商业银行以客户为中心，而完善的组织结构是决定商业银行能够高效率地围绕客户开展业务，顺利实施客户关系管理的关键因素。客户关系管理作为市场化、信息化的产物，对商业银行的组织结构提出了新的要求，即首先要摒弃传统的以产品和职能为中心的组织结构设计和部门划分，全面推行扁平化管理，减少上下层级数量，从而加快信息的传递速率，提高政策措施的执行效率。其次，在部门之间设置交叉小组，加强部门间的横向联系，对客户信息实行最大程度的共享，充分挖掘客户的潜在需求，并在部门合作的基础上设计开发个性化的金融产品，从而加大产品创新力度。最后，可以将前台部门按照不同的客户群划分为不同的客户部门，将同一客户的相关业务纳入同一部门并由同一客户经理或服务小组负责，最大限度地提高为客户服务的质量与效率。

（三）明确客户定位

商业银行传统的粗放式经营模式耗费了银行的大量资源，却不能为银行带来可观的效益，更重要的是造成了众多客户满意度的下降及流失，其主要原因便是没有准确地对客户进行细分与定位。根据巴雷托的“关键的少数理论”，银行80%的利润来自20%的成功客户，因此，对商业银行来说，应着重挖掘这20%的成功客户即优质客户，对这部分客户群给予更多的关注。随着社会财富的增加，这部分客户的需求发生了根本性的变化，财富的保值增值、私密性服务，以及交易的便利和快捷成为客户基本的需求。因此对商业银行来说，工作的重心是集中了解这部分客户群的需求变化、心理动态、竞争环境以及其他相关因素，并为其贴身定制个性化的产品和服务。虽然有时这部分客户的需求很苛刻，但一旦满足其需求，这些客户会给银行带来超值的利润回报。而对于剩余的20%客户，银行则可以根据其业务种类、对银行贡献率以及需求变化趋势来有意识地增加或减少其占用资源的比例，从而最大程度地提高银行资源的资本回报率。

（四）加强信息技术系统建设

信息技术系统的支持是商业银行顺利实施客户关系管理的重要基础，对商业银行来说首先要建立“以客户为中心”的客户关系管理数据库。商业银行虽然掌握着大量的客户信息，但通常都是割裂和分散的，商业银行只有通过数据库系统对内部资源进行整合，对有关客户领域进行全面管理，将各种各样的客户信息集中和整理起来，才能降低银行成本，并提高其运营效率。另外通过数据挖掘和数据分析，商业银行还可以为优质客户建立一套个性化档案，从而能根据客户的各种需求提供个性化的优质服务，并最终提高客户满意度和忠诚度。其次，银行要加强信息网络的建设，它不仅可以将银行各级机构、各职能部门的信息有机地联系起来，而且还可以让各级机构、各职能部门根据授权情况充分利用信息，不同层次地满足服务客户、辅助决策的需要，从而提高银行的运作效率。最后，银行要迅速培养一支熟悉银行业务的信息网络技术人才，确保在信息网络技术上具有对银行实施客户关系管理的强大支撑。

（五）培养高素质的人才队伍

人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，商业银行要想顺利实施客户关系管理应首先培养高素质的人才。加强人才队伍建设应首先具备良好的工作环境与制度保障，因此商业银行应当进一步深化人事制度、工资制度和福利制度改革，逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制，同时做好员工职业生涯规划，培养员工归属感，以企业文化为纽带充分调动一线客户经理的工作积极性。其次，商业银行的客户经理管理部门作为客户经理培训的管理机构，应根据实际情况制订培训计划，并在培训需求分析的基础上，制订一定时期内的具体方案，进行课程设计，然后组织培训，培训结束后要对效果进行评估，并且要根据市场的变化和产品的创新，不断对客户经理进行有针对性的培训和再培训，使客户经理的水平能适应市场竞争的需要。只有具备了高素质的客户经理队伍，商业银行才能真正做到客户关系管理。