第4章 餐饮经营计划

引导案例

麦当劳的科学发展观

与麦当劳巨大而引人注目的M字形金色拱门相比，62岁的吉姆·斯金纳显得有些矮小。然而，正是这个看起来不起眼的老头领导麦当劳走过了该公司有史以来最艰难的时光。在经历业绩显著下滑、两位CEO突然辞世、反麦当劳运动不断高涨等一系列不幸之后，麦当劳斑驳的金色拱门正在恢复昔日的光彩。也正是在一连串变故之后，麦当劳似乎顿悟到，它需要走一条在和谐与均衡中发展的道路，或者说是一条科学发展的道路。这个因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的快餐巨头正在修正前进中的姿势，以完成一次至关重要的变轨。

2002年的亏损最终催生了由前CEO吉姆·肯塔卢波、查理·贝尔以及吉姆·斯金纳（当时任副董事长）制订的“赢计划”。该计划于2003年初出炉后被延续至今，其核心思想是放弃过度依赖规模扩张的粗放式增长策略，提出“要更好，不要更大”。

在此之前多年，麦当劳推行的增长策略非常简单：通过大量新开店面，实现销售收入和利润的数量增长。面对亏损，斯金纳等人意识到，麦当劳已到了非提高增长质量不可的时候了。

“赢计划”的核心可归纳为：减少自营、加强研发、提高服务、改善顾客体验。该计划实施后，麦当劳关闭了数百家经营状况不理想的餐厅，逐步卖掉它在低利润率市场的餐厅。目前，麦当劳在全球有31000家快餐店，其中大约7000家由该公司自己经营。麦当劳表示，打算将大约21%的自营店卖给特许经营商，目标是使其在每个市场的自营店数量比例降到店面总数的30%以下。2007年，麦当劳以7亿美元出售了在拉美和加勒比海地区的1600家餐店。出售资产所获得的收入被投入到店面的重新装修以及新产品开发等方面。

（http：//finance.jrj.com.cn/news/2008-01-08/000003149552.html）

2.1 餐饮管理的市场定位

2.1.1 市场定位的概念

市场定位是根据主体所面对的消费群体在市场上所形成的固定位置。定位理论的核心思想是：“去操纵已存在于顾客心中的东西，去重新结合已存在的联结关系。”通俗地说就是顾客有什么样的需求，市场就提供什么样的产品来满足这种需求。

餐饮企业市场定位是指为了让餐饮产品在目标市场顾客的心目中树立明确及深受欢迎的形象而进行的各种决策及活动。通过市场定位，使经营餐饮的管理者明白企业所处的位置，面对的是什么类型和层次的顾客，才能根据需求设计餐饮产品，展开促销活动。总之，餐饮经营的成败取决于对目标市场的研究与分析，而关键又在于餐饮的市场定位是否准确与可行。

2.1.2 餐饮企业市场定位的步骤

餐饮企业市场定位的过程可按以下四个步骤进行。

1.选择适合的客源层次

餐饮企业在进行市场定位时，要根据目标市场不同层次的顾客的不同需求进行有条件的挑选，明白不同层次的顾客的关键利益所在，有针对性地投其所好。

2.树立与众不同的市场形象

在选择了具体的目标市场之后，经营者就应考虑饭店应树立什么样的形象来博取客人的好感与信赖。决策时要从客人的立场来思考问题，忧客人之忧，乐客人之乐。例如：旅游饭店如果能反映出浓郁的民族风情和地方特色，就能引起客人的好奇与喜欢。

3.宣传媒介的选择

餐饮企业的市场形象一经确定，就应通过宣传媒介向目标客源市场传递和宣传。宣传要注重简练、具体，强调特色和顾客能获取的好处，与此同时，挑选合适的媒介也是十分必要的。在选择时既要注意媒介在餐饮企业目标市场的影响力，又要注意节约广告开支。比如针对中青年女性，选择流行的时装杂志作为宣传媒介，就能收到较理想的效果。

4.餐饮产品的设计

餐饮企业产品能否被顾客接受并使客人满意是检验餐饮企业经营质量优劣的标准，也是进行市场定位最终要达到的目的。同时通过产品的魅力又可加深餐饮企业在顾客心中的地位，巩固餐饮企业所树立起的信誉。

面对激烈的市场竞争，找准目标市场是成功的前提。正确定位是饭店餐饮成败的前提条件，饭店应根据市场需求和经营情况，结合自身的条件，选择自己的经营服务对象，然后根据市场定位确定产品结构，提供有特色的主导产品。我们为客人提供什么样的产品？客人希望在饭店得到什么样的服务？在这二者之间寻找结合点，才能达到最佳效果。

从目前的餐饮结构来看，饭店餐饮还是主要集中在中、高档消费群体。为此，饭店要根据消费特点，在产品模式、服务模式和管理模式上施以相应的策略，提高产品质量和服务质量。一家有着十几年历史的老牌三星级饭店——浙江开元萧山宾馆，于2003年投入资金进行硬件的改造，同年年底，改造后的开元萧山宾馆餐饮月营业收入超过500万，饭店餐饮品牌进一步得到彰显。宾馆根据当地市场明确自己的定位，餐饮经营在追求高档次的同时，对几个餐厅进行了客户群的细分，满足了不同层次宾客的需求，从而创造了良好的效益和口碑。可以清晰地看到，准确的市场定位是成功的保证。

当然市场定位也不是一成不变的。饭店餐饮企业经营一段时间后，发现现有的特色吸引力不强，就要未雨绸缪，重新定位；发挥自身的优势，开发新产品满足客人的需求，以与众不同的服务风格来吸引顾客。

2.2 餐饮经营计划的内容和任务

2.2.1 餐饮经营计划的特点

经营计划是根据市场供求关系，在分析企业内外客观环境的基础上，对餐饮管理的任务和目标及其实现措施所做出的安排。餐饮经营计划有四个特点。

1.目标性

从本质上说，计划管理就是确定目标，组织业务活动的开展，保证计划目标的实现。因此，餐饮经营计划必须以企业经营方针为指导，分析客观环境，掌握市场供求关系的变化，在收集计划资料的基础上，做好预测。然后通过财政预算，对餐饮收入、成本、费用、利润等做出全面安排。这些指标一经确定和分解，就成为企业、部门和基层管理的具体奋斗目标，指导餐饮管理各项业务活动的开展。因此，餐饮经营计划本质上是目标管理的具体应用。

2.层次性

餐饮经营计划有店级计划、部门计划、基层作业计划。餐饮部门内部还有食品材料采购计划、厨房生产计划、各餐厅销售计划和成本计划等。从计划指标的安排看，各级、各部门、各餐厅的计划都是相互联系、互相依存的。下一级的计划指标既是上一级计划指标的分解，又是上一级计划指标的基础。因此，餐饮管理应建立在国家引导市场、市场调节企业的运行机制的基础上。企业内部计划的编制和执行都应坚持逐级负责逐级考核的原则。

3.综合性

经营计划是一项综合性较强的工作。它涉及企业及各部门、各环节和各项业务活动的开展。具体来说，业务上涉及采购、储藏、生产和销售；内容上涉及各级、各部门的收入、成本、费用和利润，计划的贯彻执行涉及业务管理的全过程，体现在供、产、销活动的各个方面。因此，餐饮经营计划必须以经济效益为中心，以销售预测为起点，以业务经营活动为主体，以经营措施为保证，具有较强的综合性。

4.专业性

经营计划是一项专业技术性较强的工作。在编制计划以前，要做好调查研究，分析经营环境，掌握市场供求关系的变化。编制过程中，要做好销售预测，搞好财政预算，合理安排各种指标。执行过程中又要利用信息反馈，掌握计划进展和可能出现的偏差，发挥计划控制职能。因此，餐饮管理人员只有掌握这些专业技术，并善于灵活运用，才能做好计划管理工作。

2.2.2 餐饮经营计划的内容

餐饮经营计划的内容主要包括四个方面。

1.销售计划

销售是市场营销的前提和基础，也是市场营销的本质表现和各种交易行为的直接反映。因此，必须制定餐饮销售计划，它是根据市场需求，在确定产品风味和花色品种的基础上，分析企业档次结构、接待对象、接待能力来制定的，其内容主要包括餐厅接待人次、上座率、人均消费、不同餐厅的食品收入、饮料收入、烟草和其他收入及总销售额等。

2.食品原材料计划

食品原材料是保证餐饮产品生产需要，完成销售计划的前提和保证。其计划指标以食品原材料采购为主。由于食品原材料种类很多，难于确定各种原材料的具体需要量，因此，计划的内容主要包括采购成本、库房储备、资金周转、起初库存和期末库存等。

3.产品生产计划

厨房生产是餐饮业务经营活动的中心环节之一。生产过程的组织直接影响产品质量、客人需求和食品原材料消耗，是确保销售计划得以顺利完成的基本条件。饭店、涉外餐馆厨房较多，各个厨房的生产任务不同，因此，餐饮产品生产计划是以餐厅销售计划为基础，通过计划指标的分解来制订的。它以短期计划为基础，其内容主要包括花色品种安排、食品原材料消耗、厨师任务安排、单位产品成本控制等。

4.餐厅服务计划

餐厅服务过程就是餐饮产品的销售过程。餐厅服务质量是餐饮管理的生命，它直接影响客人需求、产品销售和营业收入的最终完成。餐厅服务计划以提高服务质量、扩大产品销售为中心，根据餐厅类型、就餐环境和接待服务规定来制订。其内容主要包括服务程序安排、服务质量标准、人均接待人次、职工人均创收、人均创汇、人均创利、优质服务达标率、客人满意程度和投诉率等。

2.2.3 餐饮经营利润计划内容

餐饮管理的最终目的是在满足客人需求的前提下，获得优良的经济效益，其经营计划本质上是一个利润计划。计划内容也包括四个方面。

1.营业收入计划

营业收入计划是餐饮利润计划的基础。它根据餐厅上座率、接待人次、人均消耗来编制。餐饮营业收入的高低受不同餐厅等级规格、接待对象、市场环境、客人消费结构等多种因素的影响，编制营业收入计划，需要区别不同餐厅的具体情况。至于营业收入计划的内容，则和销售计划基本相同。

2.营业成本计划

营业成本是影响餐饮利润的重要因素。营业成本主要是在食品原材料的采购、储藏、生产加工过程中形成的。编制成本计划，以产品成本为主，其内容主要包括标准成本率、成本额和成本降低率指标，以此作为食品原材料成本管理的依据。

3.营业费用计划

营业费用也是影响餐饮利润的重要因素。它是指食品原材料成本以外的其他各种合理费用。其内容大致分为固定费用和变动费用两大类。前者包括房屋折旧、家具设备折旧、人事成本、销售费用、管理费用、交际费用、装饰费用等。后者是随餐饮销售额变化而变化的费用，包括水、电、燃料、客用消费用品、服务用品、洗涤等费用。这些费用共同构成餐饮流通费用。营业费用计划就是要确定这些费用指标及其费用率和变动费用率等。

4.营业利润计划

营业利润是经济效益的本质表现。营业收入减去营业成本、营业费用和营业税金，就是营业利润。在饭店餐饮部门营业利润形成后，上交税金和利润分配由全店统一安排，营业利润计划只反映部门经营效果。在涉外餐馆，营业利润计划还包括税金安排和利润分配。因此，计划指标内容还包括利润额、利润率、成本利润率、资金利润率和实现税利等。

2.2.4 餐饮经营计划的任务

经营计划的任务是通过计划编制和计划执行来反映的。它体现在业务管理全过程中。其具体任务包括四个方面。

1.分析经营环境，收集计划资料

分析经营环境、收集计划资料是计划管理的前提和基础。分析经营环境主要是指市场环境。它要求在认真做好市场调查的基础上，掌握市场动向、特点、发展趋势和市场竞争状况，然后结合本企业的实际情况，分析企业顾客类型、档次结构、需求变化、产品风味、花色品种、价格水平和服务质量等同市场需求的适应程度，找出自己的优势和不足，为确定餐饮经营方向和计划目标提供客观依据。收集计划资料主要包括地区旅游接待人次、增长比率、停留天数和旅客流量等对企业餐饮计划目标的影响；企业各餐厅近年来的接待人次、增长比率、客房出租率同餐饮计划目标的关联程度和餐厅上座率及人均消费等；企业各餐厅近年来的营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及成本率、费用率、利润率等各项指标的完成情况及其变化规律。将这些资料收集起来，经过分析整理，同市场环境结合，即可为编制餐饮经营计划提供客观依据。

2.预测计划目标，编制计划方案

餐饮市场营销计划和经营利润计划的内容和结果最终通过收入、成本、费用和利润等计划指标反映出来。预测计划目标，编制计划方案，重点是做好五个方面的工作：一是根据市场动向、特点和发展趋势，以调查资料为基础，预测各餐厅的上座率、接待人次、人均消费和营业收入。二是分析食品原材料消耗，制定各餐厅标准成本，预测成本额、成本率，确定成本降低率指标。三是根据业务需要和计划收入，分析流通费用构成及其比例关系，预测各项费用消耗，确定费用降低率指标。四是分析营业收入、营业成本、营业费用和营业利润的相互关系，预测餐饮利润目标。五是在上述预测分析的基础上，编制餐饮计划方案，初步确定各项计划指标。

3.搞好综合平衡，落实计划指标

实事求是，综合平衡，是计划管理的基本原则。餐饮计划方案完成后，还要搞好综合平衡，落实计划指标。其具体任务是：审查收入、成本、费用和利润的相互关系；审查采购资金、储备资金，周转资金的比例关系，使之保持衔接和协调；审查收入、成本、费用和利润在各部门之间的相互关系，使资源分配和计划任务在各部门之间保持的协调发展。在此基础上，企业召开计划会议，经过分析讨论，做出计划决策，形成各项计划指标，为业务经营活动的开展提供客观依据。

4.发挥控制职能，完成计划任务

编制计划方案、落实计划指标后，执行计划的过程就是发挥计划控制职能，完成计划任务的过程。其重点是做好三个方面的工作。一是以餐厅、厨房为基础，分解计划指标，明确各级、各部门及其各月、各季具体奋斗目标，将全体职工的注意力引导计划任务上来，共同为完成计划任务而努力工作。二是建立信息反馈系统，逐日、逐周、逐月、逐级统计计划指标完成结果，发现问题，纠正偏差，发挥计划控制职能。三是根据各级、各部门计划完成结果，合理分配劳动报酬，奖勤罚懒，择优汰劣，保证计划任务的顺利完成。

2.3 餐饮管理经营指标预测

2.3.1 餐饮管理经营指标的作用

经营指标又叫管理参数，它是用数字来表示的企业或部门计划期内经营管理所要达到的水平或绩效。在餐饮管理中，经营指标主要发挥着三种作用。

1.经营指标是计划目标数额大小的集中反映

经营指标最终用数字来反映。计划期内餐饮管理的收入额、成本额、费用额、利润额和成本率、费用率、利润率等各项计划目标都通过计划指标表征出来，直接反映企业餐饮管理的奋斗目标。

2.经营指标是计算各种指标数额的客观依据

经营指标通常有三部分组成：一是指标名称，它决定指标的性质和含义；二是计算方法，它用特定公式来反映本项指标和其他相关指标的关系；三是指标的数额，它表示本项指标所要达到的水平和绩效。因此，各种计划指标一经明确，就成为计算指标数额的客观依据。

3.经营指标是计划编制和指标分析的工具

餐饮经营计划的编制是根据指标来进行的。计划指标已经确定，管理过程中的计划完成结果又成为指标分析的工具。它可以和计划额、历史同期完成额、同行业同类指标的先进额等比较，从而发现计划管理的好坏，发挥计划控制的作用。

2.3.2 餐饮管理经营指标的内容

餐饮经营指标主要是根据国家旅游局、地方政府财务管理部门和上级主管部门的要求，结合企业餐饮管理来确定的。其指标内容很多。

2.3.3 餐饮管理计划指标预测方法

餐饮管理所面临的市场环境不同，计划资料所反映的市场类型不同，其预测方法也不一样，需要区别不同市场类型，分别采用不同的方法。

1.稳定性市场预测方法

稳定性市场是指企业所面临的市场环境比较平稳，市场需求和供给变化不大。餐厅上座率、接待人次和营业收入稳定在一定水平上。稳定性市场预测方法有多种，现介绍两种常用的方法说明在餐饮管理中的运用。

（1）修正移动平均法。修正移动平均法是在移动平均的基础上对初次移动平均值的滞后性进行修正，求最终预测值。其分为两个步骤：第一步，以基期实际值为依据，采用移动平均法求出初次移动平均值。基期实际值期数的多少，根据实际需要确定。但其数值要比较平稳，具有稳定性市场的特点。第二步，对初次移动平均值产生的滞后性进行修正，求最终预测值。

（2）加权修正平均法。加权修正平均法是在加权平均法的基础上对加权平均值进行修正，求预测值，其方法是以基期实际值为基础，分析不同基期实际值对预测值的影响程度，给予一定权数。然后加以修正求预测值。基期实际值的期数一般选3～4期即可。其数值也要比较平稳，具有稳定型市场的特点。权数的大小一般是基期实际值离预测期越近，其权数越大。具体数值可根据影响程度确定。

案例

燕都饭店中餐厅有座位120个，前五年餐厅上座率和人均消费。早餐接待人次预计为21.6%。根据市场调查分析，下年度市场环境不会发生重大变化。请分别用修正移动平均法和加权修正移动平均法确定餐厅各餐次上座率、人均消费、接待人次和销售收入

1.用修正移动平均法

①列表求餐厅预测上座率和人均消费。

②分别求餐厅上座率和和人均消费的增长趋势（a1为餐厅上座率平均增长趋势，a2，a3分别为早正餐人均消费平均增长趋势）。

6（预测期）

③用修正移动平均法求预测上座率和人均消费。

Yt（上座率）=[（3-1）÷2+1]×77.57×0.58%+77.57=78.47（%）

Yt（早人均）=[（3-1）÷2+1]×13.63×3.96%+13.63=14.71（元）

Yt（正人均）=[（3-1）÷2+1]×33.7×1.42%+33.7=34.66（元）

④根据上座率和人均消费预测，预算餐厅计划指标。

2.用加权修正平均法

①用最后三期基期实际值，分别预测餐厅上座率和人均消费。

Yt（上座率）=（78.2×1.5+77.6+76.9×0.5）÷3+78.2-76.9=79.08%

Yt（早人均）=（14.6×1.5+13.5+12.8×0.5）÷3+14.6-12.8=15.73（元）

Yt（正人均）=（34.7×1.5+33.9+32.5×0.5）÷3+34.7-32.5=36.27（元）

②根据预测上座率和人均消费，预算餐厅计划指标。

2.季节性市场预测方法

餐饮销售大多有季节变化。这种变化在相邻年度之间具有周期循环的规律。采用季节性市场预测方法可以预测一年中各月或部分月的销售量、接待人次和成本消耗等，他对计划指标的分解具有重要作用，其预测方法也有多种。现介绍两种比较简单和常用的方法说明其在餐饮管理中的运用。

（1）季节指数法。季节指数法是在年度预测的基础上，根据预测对象基期实际数值，分析季节波动程度，求出季节指数，然后对预测对象做出预测分析。将计划指标分解到各月各季。

华安酒店咖啡厅有座位8个，前三年各月接待人次。由于市场环境较好，经调查分析，下年度餐厅客源计划增长率5.2%，食品饮料人均消费为18.6元，计划毛利率58.6%，请用季节指数法预测咖啡厅下年度各月接待人次、营业收入、成本消耗和上座率。

1.根据题目已知条件，列表计算餐厅季节指数。

2.根据市场客源计划，确定餐厅年度接待人次。

3.预测下年度餐厅各月接待人次、营业收入、成本消耗和上座率。

（2）前后两年同期平均增减率预测法。前后两年同期平均增减率预测法是以预测对象上年度各月实际值为基础，分析计划年度头几期已经完成的结果，同上年同期比较，分析其增减变动程度，计算同期增减率和平均增减率。然后根据平均增减率预测以后各期。这种方法主要适用于月度作业计划安排，其公式为

Yt=Yn×（1+n%）

式中：Yn—预测对象上年度各期实际值

n—前后两年同期平均增长率

案例

花园宾馆从一般产品销售有季节波动性，由此引起原材料成本消耗亦呈季节变化。已知上年度各月及经1～4月成本消耗如下表，请用前后两年同期平均增减法预测以后各月成本消耗，以便做好计划安排。

3.随机性市场预测方法

随机性市场是指企业所面临的市场环境不稳定，忽高忽低，在一定时期内需求和供给之间尚无规律可循。餐饮产品销售处于随机变化之中。这时，管理人员很难根据过去的资料预测未来，一般只能采用主观判断来对预测对象做出分析。随机性市场预测方法也有多种，现举两种常用的方法说明其在餐饮管理中的运用。

（1）PERT预测法。PERT预测法是计划评审术在预测中的运用。由于市场环境处于随机状态中，要开展预测工作，只能借助于最了解市场动向的经理人员、销售人员来进行，充分听取他们的意见，然后加以综合做出预测。其具体做法分为两个步骤：第一步，选择熟悉市场环境的不同类型的人员对预测对象做出分析，提出预测值，并加以综合。第二步，对不同类型的预测人的综合预测值，根据其经验和他们对市场环境的熟悉程度，给予不同的权数或比重，提出最终预测结果。

在随机性市场环境下，PERT预测法将预测对象分为三段。第一段为最低销售段，第二段为可能销售段，第三段为最高销售段。对有经验和熟悉市场环境的经理人员、销售人员来说，其预测的三个销售段的预测值一般会成正态分布。这时，根据概率知识，第一段和第三段的可能概率均在15.9%，第二段则在68.2%左右。

Yt'=A×15.9%+B×68.2%+C×15.9%=（A+4B+C）÷6

（2）主观概率法。主观概率法和PERT预测法的原理基本相同，但在确定其预测值，考虑了不同预测人员的主观概率，其方法也分两个步骤：第一步，选择不同类型的人员，对预测对象分析几种可能性。每一种可能都根据分析结果，确定其相应的概率。由于预测对象属于互斥事件，因此，其概率之和等于1。然后，以概率为基础，确定综合预测值。第二步，对不同类型的预测人员的综合预测值，在给予不同的权数或比重，求出最终预测值。具体方法和PERT预测法相同。公式为

Yt'=∑P×E Yt=（∑Yt'×D）÷∑D

式中：E—不同人员对预测对象的分析结果

P—预测对象不同可能性的相应概率

D—不同预测人员的权数和比重

案例

长安酒店宴会厅有座位80个，由于市场环境发生了较大变化，酒店周围又有三个饭店、两家涉外餐馆将投入使用，使酒店宴会销售面临激烈竞争，市场处于随机波动中。为做好计划安排，酒店选择了三类人员对宴会销售进行预测，经过认真分析，同时预测下年度宴会人均食物消费38.5元。饮料比率18.6%。请用主观概率法和PERT预测法预测下年度酒店宴会厅销售收入、接待人次和上座率（每日2餐）。

1.用PERT预测法

①根据题目已知条件，列表确定不同人员预测的宴会食物综合销售额。

②根据不同预测人员的权数，预测食物最终销售额。

Yt=（117.95×1.5+115.52×1.2+120.15×0.8）÷（1.5+1.2+0.8）117.62万元

③预测宴会厅销售额、接待人次和上座率。

2.用主观概率法

①根据题目已知条件，列表预测不同人员预测的宴会食物综合销售表。

②根据不同人员权数、预测宴会食物的最终销售额。

Yt=（117.92×1.5+115.8×1.2+121.06×0.8）÷（1.5+1.2+0.8）=117.91万元

③预测宴会总销售额、接待人次和上座率，方法同PERT预测法。

2.4 编写餐饮经营计划书

2.4.1 编制餐饮经营计划书的客观依据

1.地区旅游发展状况和发展趋势

地区旅游发展状况和发展趋势直接反映市场和市场供给，是编制餐饮经营计划的客观依据。因此，编制餐饮经营计划，必须调查分析地区旅游发展规模、速度、客人数量、旅客流量、停留天数、不同档次客人的消费需求、人均消费水平、本企业的主要目标市场、客户单位、客源机构能够给本企业提供客源的多少和可以支付的餐饮消费标准等。此外，饭店还要分析客房出租率的高低、住店客人的多少、住店客人中一般有多少比例的客人外出品尝地方风味、有多少比例的客人在本饭店或本餐厅用餐等，只有将这些情况和本企业的餐饮管理结合起来，运用调查资料，做好预测分析，才能做好计划编制工作。

2.企业周围地区的市场环境和客源状况

企业周围地区的市场环境和客源状况往往成为影响经营计划的重要因素。企业周围地区市场环境包括外事机构、公司社团、企事业单位的多少、长住客人的多少、国内居民的收入水平、周围地区的商业繁华程度，以及车站、机场、体育馆、影剧院、展览馆等公共设施的多少和地区流动客人的多少等。此外，还包括企业周围地区的市场竞争，如周围地区同类型饭店的多少，它们的等级规格、接待能力、经营风味、产品质量及其同本企业的竞争状况、竞争结果可能给本企业的餐饮经营带来的影响程度等。这些都必然成为编制餐饮经营计划的客观依据。只有对上述市场环境及客源状况进行认真检查，获得计划资料，并结合本企业的实际情况，做好预测分析，才能合理确定计划目标。

3.企业等级规格和接待能力

企业等级规格和接待能力直接影响餐饮管理的客源档次、价格水平、人均消费和成本消耗，从而影响餐饮计划指标的确定。在企业等级规格已定的条件下，企业内部的各个餐厅还有不同的档次。如饭店的西餐厅是各种西餐厅的最高档次，客人消费水平最高。而咖啡厅则适应客人中档消费水平。同样，中餐宴会厅是各种中餐厅的最高档次，人均消费水平最高。企业内部各种餐厅的档次不同，接待能力不同，人均消费和设施利用率不同。编制餐饮经营计划，就要以此为依据，区别不同情况，分别确定不同餐厅的收入、成本和毛利率指标，才能提高餐饮经营计划管理的科学性和准确性。

4.企业餐饮管理历史资料和季节波动程度

餐饮经营计划是以历史资料为基础，结合市场发展状况来制定的。企业历年来餐饮计划指标，包括餐厅上座率、接待人次、人均消费、营业收入、成本消耗、费用支出和营业利润等的完成结果及其变化规律，必然成为餐饮经营计划的客观依据。各项计划指标的预测分析，都是以这些历史资料为基础来进行的。另一方面，餐饮管理的季节波动性在相邻计划内具有周期性循环的规律。因此，其季节波动程度，又必然成为餐饮经营计划指标分解的客观依据。它是保证餐饮经营计划指标完成的重要条件。

2.4.2 餐饮营业收入计划编制方法

餐饮经营计划的编制是以营业收入计划为起点的，编制营业收入计划一般分为三个步骤。

1.确定餐厅的上座率和接待人次

以餐厅为单位，根据历史资料和接待能力，分析市场发展趋势和将要采取的推销措施，将产品供给和市场需求结合起来。确定餐厅的上座率和接待人次。其中饭店的餐厅既要考虑接待住店客人的人次，同时又要考虑店外客人的需要。住店客人的接待人次一般是根据客房出租率计划，分析住店客人到不同餐厅用餐的比率。店外客人则根据历史资料和市场发展趋势来确定。

2.确定餐厅的人均消费

确定人均餐饮消费一般应将食物和饮料分开进行，分别确定食品人均消费和饮料销售比率，部分国有饭店和涉外餐馆的餐饮人均消费也有将食物和饮料一起计算的。但是，不管属于哪一种形式，都要考虑三个因素：一是各餐厅已经达到的水平；二是市场环境可能对餐饮人均消费带来的影响；三是不同餐厅的档次结构和不同餐饮的客人消费水平。

3.编制营业收入计划方案

营业收入计划一般可通过季节指数分解到各月，也可逐月确定。季节指数的确定，既可以餐厅为基础，又可以全部餐饮销售额为基础。营业收入计划方案都以餐厅为基础，最后汇总，形成食品、饮料和其他收入计划。

2.4.3 餐饮营业成本计划编制方法

餐饮营业成本包括食物成本和饮料成本。编制营业成本计划的工作步骤有五步。

1.确定不同餐厅的食品毛利率标准

根据市场供求关系和企业价格政策，结合企业餐饮管理实际，确定餐厅的毛利率标准，毛利率标准一经确定，餐厅食品的成本率和成本额也就确定了。其计算公式为

食物成本率=1-毛利率

食物成本额=计划收入×成本率

2.编制饮料成本计划

各餐厅的饮料成本以进价成本为基础，它受饮料销售额和上期成本率两个因素的影响，其计算公式为

饮料成本=去年实绩×（1±销售额增减率）×（1-成本降低率）

计划成本率=（饮料成本额÷计划收入）×100%

3.编制职工餐厅成本计划

我国的饭店、涉外餐馆的职工餐属于职工福利，在管理体制上分两种情况：一是职工餐厅归餐饮部管理，其原材料成本从餐饮部转拨；二是职工餐厅归企业总务部管理，其成本计划不在餐饮部编制。一般三星级以上的饭店是单独核算的，职工餐厅不要求盈利，其成本率较高，其成本计划编制方法是

成本额=去年实绩×（1-成本降低率）

成本率=（成本额÷计划收入）×100%

4.确定签单成本消耗

企业为了开发市场、组织客源、推销产品和开展业务经营活动，需要一部分交际费，它是列入计划的。其中，相当一部分用于餐饮消费。当这部分费用发生时，均有有关主管人员签单，列入餐厅成本消耗，在企业或部门交际费用中列出。因此签单成本也是餐厅餐饮成本内容之一，其计划额一般根据企业销售额和交际费及历史统计资料来确定。

5.编制餐饮成本计划方案

编制成本计划时，职工餐厅成本和签单成本计划必须单列，以保证成本计划的真实性，有利于餐饮成本控制。如果职工餐厅归企业总务部管理，单独核算，则不列入企业餐饮部门经营计划。

2.4.4 餐饮营业费用计划编制方法

餐饮营业费用计划指标的编制方法根据不同的费用项目来确定，其主要方法有6种。

1.财务分摊预算法

这种方法以财务会计报表为基础，结合餐饮费用的实际消耗额或占用额来确定计划费用额。它主要适用于房屋折旧、家具、用具及厨房设备折旧等费用预算。具体方法有使用年限折旧法、综合折旧率法和工作量折旧法等，具体采用哪种方法，有企业财务部门统一掌握，并计算出企业各部门的折旧额，作为餐饮管理计划指标。

2.销售额比率预算法

这种方法以餐饮计划销售额为基础，分析费用消耗比例，参阅历史统计资料来确定费用计划额，它主要适用于餐饮管理费用、销售费用、维修费用、装饰费用、餐具茶具消耗费用等指标预算。具体方法是确定上述费用占餐饮计划销售额的比例，由此确定计划额。

3.人事成本预算法

餐饮管理人事成本分为固定人事成本和可变人事成本。前者以职工人数为基础，确定人均需要量，其内容包括固定工资、浮动工资、职工膳食、副食补贴、物价补贴、医疗补助、退休统筹等。后者主要指餐饮管理中计划安排的职工奖金、临时工、季节工等人员的成本消耗。固定人事成本的预算方法是：

人事成本=人均需要量×职工平均人数

可变人事成本根据餐饮管理经济效益的高低和业务需要来确定。

4.业务量变动法

这种方法以历史统计资料为基础，分析费用消耗合理程度，结合餐饮业务量的增减变化来确定均衡费用额。它主要适用于水费、电费、燃料费、洗涤费等可变性费用指标预算。这些费用一般是随餐饮业务量的增减而变化的。其预算公式为

可变性费用额=上年实绩×（1+±业务增减率）×（1-费用降低率）

5.不可预见性费用预算法

不可预见性费用是指企业管理中常常发生的捐助、赞助、摊派等费用消耗。这些费用支出往往是不可预见的，但又是必然会发生的。这部分费用一般在全店统一列支，做出计划安排。其预算方法一般是根据历史统计资料大致确定。

6.营业性税金预算方案

营业性税金主要指在营业费用中列支的税金支出。其内容包括印花税、车船使用税、土地使用税、房产税和资金占用税等四种。预算方法是根据企业实绩情况和国家规定的税种税率，对各税种分别做出预算。在餐饮管理中，税金一般由企业统一列支，只有营业税要在部门计划中单列。

2.4.5 餐饮营业利润计划编制方法

餐饮营业利润计划的编制，主要是将收入、成本和费用计划汇总，形成计划方案。其编制方法分两个步骤。

1.编制餐饮计划营业明细表

它以餐厅为基础，将各餐厅营业收入、营业成本和营业毛利汇总，形成计划方案，作为餐饮管理成本控制的主要依据。

2.编制餐饮管理利润计划表

一般饭店以部门为基础，涉外餐馆既可以部门为基础，也可以全店为基础，其方法是将整个餐饮管理的收入、成本费用汇总，形成管理损益计划表。它是餐饮经营计划的本质内容。其中，营业明细表是利润计划表的补充，两者结合使用，成为餐饮业务管理的重要工具。

汉通餐饮：精准定位与精准营销

汉通餐饮宁波中央花园酒店公司高层管理者认真地研讨了该店的定位与业态。大家认为，该店是汉通发展历程中具有里程碑意义的酒店，是汉通品牌形象定位的标志，已有清晰一致的定位概念，由此而推及汉通品牌的精准定位与精准营销至关重要。

品牌走向：产品时代→形象时代→定位时代

产品时代：劳斯·瑞夫斯携带他的UPS说（独特销售主张）登上历史舞台。这个理念包含着三条原则：每则广告必须向顾客提出一个主张；这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；这个主张必须有足够的促销力。按照UPS行事，销售一马当先。但随着产品同质化的日渐显现，UPS所追求的功能性差异不再足以支撑品牌应对竞争。

形象时代：20世纪60年代，劳斯·瑞夫斯的连襟大卫·奥格威提出了品牌形象说，将感性价值凌驾于功能需要之上，一时间品牌形象压倒一切。但随着信息时代的到来，消费者无暇应对和区分品牌之间的异同，生很强的形象。于是便有了定位时代的到来。

定位时代：“定位”也是“占位”。它让产品在消费者心目中牢牢占据一席之地。目前，里斯和特劳特的定位说对营销的影响超过了原先把它作为一种传播范畴的技巧，而演变为营销策略的一个基本步骤。它使品牌及其形象在目标消费者心目中占据一个独特的有价值的位置。或者说，通过精准定位而牢牢锁定目标顾客。从这个意义上说，定位时代也即是“精准营销”时代。

汉通品牌定位：宁波菜馆中高档定位时代中的汉通，其餐饮定位策略的要点有二：在食客（消费者）心目中建立的定位是中高档；“相对于竞争对手”的是中高档的精致宁波菜。汉通这几年定位沟通时始终如一地践行着宁波菜酒店的中高档。即对个人消费的中档食客推出精做的宁波家常菜，让他们收益实惠而体面；对于商务、公关特殊需求的高档食客，推出精致而高档的正餐，满足了他们的炫耀性消费。炫耀性消费有一个很重要的东西，就是叫被见证，消费要被看见。消费过程中需要视觉，需要被看见。对此，汉通提供高档包房，让请宴者炫耀其消费能力及其消费品位。汉通酒店装饰的档次与菜肴的精致正好迎合了此种消费行为的越来越具备的可视性，或者叫做被见证性。汉通的包房透气而极具私秘性，它切合于顶级的公关需求的商务宴请。这种特色定位，在食客（消费者）的心目中已经占据了位置，以至于汉通中央花园酒店装修期间有食客不时来电询问何时重新开业，并希望早日光顾。这是因为汉通定位进入食客的心目中是长期感知而形成的，它占有最先与最大、最多，因而汉通的忠诚顾客特多。

汉通的菜肴“相对于竞争对手”的优势是它的“精致之中显大气”。这是中国烹饪协会副会长、川菜大师史正良对于汉通宁波菜的评价。汉通有道大菜叫“瓜柱虾丝”，这道菜，形制上采用少用的双层围边，把虾丝“围困”其中，围边一橙一绿，参差映照，其中十只瓜柱，亭亭玉立。这瓜柱为夜开花所做，经高汤吊鲜，糯而软，入口即化，又有质感，且鲜味怡人。夏令夜开花做到如此境界，实为时蔬治馔中一绝，难怪乎，史大师要啧啧称赞之。《中国餐饮20年文集》中，载有这位烹饪专家写的《菜品创新的八项注意》一文诚谓经典之言，能得到他的赞许，足证以宁波海鲜为主打的汉通菜已为同行中的佼佼者。它的特色定位也“确立为心目中同类对象的新位置”。

汉通品牌的精准定位与精准营销

在激烈的餐饮市场竞争中，每个企业都要有自己独树一帜的产品以及稳定的顾客，因而，给自己的整体形象定位，以获得社会公众的认同显得尤为重要。汉通的定位以满足中高档顾客消费为其特色，并且引领时尚与新潮。明确这一定位后，菜品、价位、服务环境与设施等都围绕于此展开经营。

这一形象定位需要进一步概括提炼，也就是说，要用理念识别的表述将企业理念公开传播，在与顾客接触中，皆要反映出清晰一致的定位概念。汉通的愿景口号是：汉通菜第一品牌，中国一流美食。广告诉求语是：沟通，从分享开始。行为规范中的服务观是：视顾客为家人，朋友。这就使得汉通的定位概念在顾客的心目中留下了深深的印迹。汉通通过自有媒体的传播，下功夫把这一定位烙在顾客心智中。这种定位，与其说，纯粹是一种传播策略，让汉通品牌形象占领消费者心目中的空隙，还不如说，是一种营销策略的一个基本步骤，因为消费者的心目是营销的终极战场。汉通是深谙“营销即传播”之道的，特别是其“精准营销”，做得很到位，它准确有效地影响着定位目标的客户群。当然，要做到“精准”的前提是客户细分，因为精准定位，市场细分之后才能找到目标顾客在哪里。下阶段汉通拟以“会员制”营销（比如美食家俱乐部）来提升顾客忠诚度。具体操作上，以《品味汉通》客户通讯与每一位顾客进行一对一的沟通，这种可控制的一对一传播沟通策略，则在最大限度上为提高顾客的忠诚度提供了可能。汉通这样做的目的，为的是以大众传播与高价值的客户维持良好的关系，使其价值最大化，进而使汉通的“利润曲线”常现“微笑”形态。

（http：//www.canyin88.com/baodian/餐饮管理/餐饮案例/20084141140.htm）

专题小结

餐饮计划是餐饮经营管理的首要环节。本专题从餐饮市场定位入手，介绍了餐饮市场定位的步骤，餐饮经营计划的任务和内容，餐饮经营的主要指标及预测方法，编制餐饮经营计划书的依据和步骤。

思考与练习

1.简述餐饮企业市场定位的步骤。

2.餐饮经营计划有哪些特点？

3.餐饮经营计划的内容包括哪些？

4.简述餐饮经营指标的作用？

5.编制餐饮经营计划书的客观依据是什么？

6.餐饮营业费用计划编制方法有哪些？