2.5.1　事业计划的应用

从前面的介绍可以知道，事业计划包括公司和部门的年度经营战略、年度经营目标和年度工作计划。

年度经营战略主要是用来指引年度工作方向的。因此，它的主要作用有两个方面：其一是为制订年度工作计划做指引；其二是在日常工作过程中，检验所有管理工作及活动是否与自身相契合。

在日常工作时，事业计划的应用主要是应用其年度工作计划和年度经营目标。年度工作计划是全年工作的整体计划，在日常管理过程中，企业每个月还要根据年度工作计划，制订详细的月度工作计划。下面主要介绍年度经营目标的应用。

年度经营目标主要应用在两个方面：一方面是在每个月做出生产、采购及销售裁决时；另一方面是在每个月进行经营分析总结时。下面分别来介绍其应用的场景。

（1）应用场景一：采购金额控制。

该部分内容以公司采购物资时的签批和裁决方法为例进行说明。

很多公司在进行采购金额控制时靠财务总监或者总经理一个人来完成，这样的控制不但工作量大，而且使管理人员与现场的实际情况脱离，一方面很难准确确认，另一方面随时都需要签字审批，工作繁复，效率低，很难实现有效管理和高效运作。

那么，有没有好的方法来解决这个问题呢？要解决这个问题，我们一定得先弄清楚每个岗位的工作职责是什么。假设每家公司的这项工作涉及以下部门及人员：具体部门（材料专员、部门经理）、采购部（采购专员）、工厂（厂长）、财务部（财务专员、财务总监）、总经办（总经理）。如果公司没有这么多的层级，大家可以酌情删减。在这项工作中各部门的职责及负责内容如图2-16所示。

假设每个人的职责和负责内容都是正确的，我们来看看案例中的财务总监、总经理的工作方法是否合适和正确。比如，财务总监和总经理在审批时觉得一种物料不该买就不予审批，这种管理方法正确吗？每种物料该买不该买，应由哪个部门负责？首先，这是各部门的责任，部门经理应该进行控制。其次，厂长管理工厂的经营，当然也应该管理。最后，财务总监和总经理要不要管理？从职责上来说，他们要对公司的经营业绩，尤其是财务业绩负责，所以管理是必要的。他们应该采取什么管理方法呢？需要一条条去核对吗？如果这样管理，那就等于做了部门经理和工厂厂长的工作，属于重复工作，也偏离了他们的职责，所以管理方法有待改进。

财务总监、总经理怎样做才能提高审批效率，让这项工作高效地进行呢？

这个时候，事业计划就派上用场了。企业在年初已经制订了详细的事业计划，并且对事业计划进行了反复的讨论和确认，所以财务总监和总经理在审批物料采购申请时，利用事业计划就可以完美地解决这一问题。

接下来我们看一家外资企业处理这项工作的方法。图2-17所示是一家外资企业的物料采购审批流程（该案例只重点介绍事业计划在物料采购中的作用，所以并未列明如何定价、询价等，此部分内容将在供应链管理中说明）。

在采购物料时，由工作人员制作的物料采购清单、采购金额与事业计划的对比推移表如图2-18、图2-19所示。具体负责人员将物料采购清单交由部门经理进行审核、确认。部门经理在审核时，首先要确认采购物品的必要性，然后要确认采购金额是否超出事业计划的范围。

如果物料采购清单合理，采购金额也没有超出事业计划的范围，那么就可以将物料采购清单提交给厂长进行审核了。厂长在审核时，同样也要将其与事业计划进行对比，如果有问题，则需要部门重新制作和审核。在厂长审核完成后，财务部的财务专员再对采购价格、采购金额等进行核对，核对完成后提交财务总监进行确认。

财务总监在确认时，也需要将物料采购清单与事业计划进行对比，确认采购金额是否超出事业计划的范围，如果采购金额超出了事业计划的范围，则需要说明原因，并制订相应的金额挽回计划，如图2-20所示。如果采购金额没有超出事业计划的范围，则要将物料采购清单与前一个月的资金使用状况进行核对，确认采购金额是比前一个月增加了还是减少了，不仅要看采购金额，还要看单台产品的制造成本等（各公司的管理方式不同，可根据公司情况决定需要确认哪些内容）。如果采购金额增加了，或者单台产品的制造成本提高了，则需要详细说明原因并制定改善对策。财务总监在将这些都确认无误后才予以批准。财务总监在审批完成后，再交由总经理进行审批。在总经理批准后，就可以将物料采购清单交给采购部门进行采购了。

这里要特别注意的是，财务总监和总经理每个月只有固定的一天时间进行审批，其他时间不再审批。所以，在采购物料时，物料使用部门需要提前仔细、认真地核对物料采购清单，确保内容无误。在确保物料采购清单的内容无误后，还要将其与事业计划、前一个月的资金使用状况进行对比，如果采购金额超出了，就需要详细地分析原因，并制订相应的金额挽救计划（注意，采购金额超出事业计划的范围，原则上不予批准，除非有充分的理由，并且有合理的改善计划）。如若不然，财务总监和总经理则不予审批，这个月的采购将不能进行，那就会对工作造成影响。

一般遇到这种状况，部门负责人就会特别紧张，会想尽一切办法去分析、总结，并准备详尽的说明资料和改善对策，找财务总监和总经理进行特别说明。

财务总监和总经理对物料采购清单的审批看似不近情理，却有几个好处。一，这会迫使各部门负责人在制订事业计划时要仔细、认真地考虑，将事业计划制订得更加精确。二，在使用月度资金时，有依据可以参考，相关人员可以明确地知道每个月的资金使用状况。三，公司高层在审批相关费用时，有了判定依据，可以大大降低审批难度，节省工作时间。一举多得，何乐而不为呢？

这种做法对于上市公司尤为重要，可以保证经营业绩与预期的差异在可控范围内，从而减少股价的大幅波动。

（2）应用场景二：经营总结参照。

如前文所述，公司在使用所有费用时，需要按照事业计划进行，并层层进行确认和审批。这属于事前控制，事前控制并不完全与实际情况相对应，如由于供应商的供应周期、生产产量调整等，当月采购的物料有时并非在当月使用，所以采购量并非实际使用量，也有可能形成库存。同样，其他费用也会由于各种原因发生变动。真正能反映经营结果的应该是每月的实际发生金额。因此，在每个月的经营结束后，应该对实际发生金额进行详细的分析、总结，对各项指标的实际状况与事业计划进行对比分析，这样才能弄清楚当月的实际经营状况。这也是在制订事业计划时将所有目标按照产量预测分解到每个月的原因。

我们还是结合案例进行说明，某公司2019年2月的诸经费达成情况如图2-21所示。

从图2-21可以看出，尽管该公司的当月诸经费和全年诸经费均在事业计划的范围内，但是诸经费中的直接人件费和间接材料费超出了年度经营目标（图中圈出部分）。

某公司2019年2月的诸经费达成情况

直接人件费和间接材料费为什么会超出年度经营目标？到底是什么原因？这就需要进行详细分析。

我们先分析间接材料费，从间接材料的每月消耗费用和事业计划的对比分析来看，如图2-22所示，间接材料的全年使用状况良好，2018年12月、2019年1月的间接材料费大幅下降，2019年2月的间接材料费又大幅上升。

这就需要进一步对2018年12月、2019年1月和2月的详细数据进行分析，结果发现是因为2018年12月和2019年1月采购物料的费用被顺延至2019年2月结算，才导致这种现象出现。将2018年12月、2019年1月和2月的间接材料费进行还原后发现，实际费用消耗正常，如图2-23所示。

再对直接人件费进行深入分析。从图2-24中可以看出，直接人件费超出的主要原因是加班时间过长，那么加班时间过长又是什么原因导致的呢？从分析结果可以看出，加班时间过长主要是由人员不足造成的，那么就需要根据分析结果制定相应的改善对策。

当然，在进行月度总结时，还要对事业计划中除费用之外的所有内容进行分析总结，如有不足之处，立即制定方案进行改善。月度生产质量分析总结如图2-25所示。