领导力转化模型

在长达数年的工作坊实践中，我们结合德鲁克等管理学理论，梳理出领导力转化模型：呈现—觉察—行动—转化。

呈现

当我们用语言描述一件事情时，语言的表达总是会有偏差，而对于语言信息的接收也会出现误解，因此，在“戏剧领导力”工作坊中，带领者选择直接放弃用语言讲述一个事件或者介绍一个理论知识，而是用还原现场的方式，通过表演呈现出痛点现场所涉及的“人、事、场”。人即：经历现场的当事人，事即：项目目标或组织痛点；场即：不在现场的相关利益方。在这个充分呈现的“现场”中是没有信息差的，所谓“呈现”，就是所有人共同经历、共同见证，并且多角度表达多立场。往往一个组织痛点是系统性的，并不能以单一要素描述情境，也并不由单一要素判断对错，甚至有些时候并不能够从单一要素划分责权，所以系统性的问题，就通过系统性的呈现，让“人、事、场”充分地被看见，这个呈现的过程，就充分释放了痛点中的各种要素，让所有人看到真正的“组织现状”是什么。

觉察

“当局者迷，旁观者清。”我们作为“当局者”经历过很多遍的场景中，也许有些信息一直觉察不到，而当我们“回放”这个场景，作为“旁观者”重看一遍时，自己就能发现很多信息。所以“戏剧领导力”工作坊并不是说教，而是让参与者自己厘清信息，这个过程就是“觉察”。正因为形成“现状”的要素多种多样，所以，在我们呈现了这些要素之后，就有了一个绝佳的觉察窗口期，在这个窗口期里，大家因为在一个独特的以戏剧隐喻的“第三方”场域中，有足够安全的可觉察空间，参与者复盘分享刚才所经历的“呈现”背后的作为模式，通过这个模式，看到模式背后的不合理信念或者限制性思维。

行动

在觉察到某些不合理信念或者限制性思维之后，要针对其做“一个点”的行动改变。我们在企业里强调针对“一个点”的行动，比如字节跳动为了落地“坦诚清晰、多元兼容”的字节范^[2]，做的“一个点”是在公司里不能有职级称呼，不能叫“王老师、孙总、李院长、张姐、刘哥”。谁叫错了，被叫的人要罚他的款。那怎么叫？统一叫中文名。如果不知道叫什么，统一叫“同学”。同学是共同学习的人，也许这种称呼会让人感觉缺乏“人情味”，但就是这“一个点”的改变，让每个人心里种下了一个“平等对话”的心锚：我们只是“经验和专业”不同，并不存在“高低上下”之分。很多企业受困于团队成员不能“有话直说”，开会时都不敢表达不同意见。不能“有话直说”就是一个“系统性”的结果，我们不能直接影响“果”，而是应该在“因”上做功。“直呼其名”就是在“因”上做的“一个点”的改变。再举个例子：新兵入伍的一项重要训练就是把被子叠成“豆腐块”，甚至新兵连还会有叠被子比赛，针对角度、形状、大小都有着赛事级的标准。刚入伍的新兵不能理解，叠被子既不如野外徒步能锻炼体格，也不如看书学习能增加知识，为什么会被这么重视？与其花时间在练习叠被子上，不如花时间练习枪法。当我参与一个军旅题材的剧本创作时和一个老兵聊过这个问题，他说：叠被子是在练习专注、严谨、钻研的精神，这些都是一个军人的基本素质，但为什么是叠被子而不是刷碗或者擦玻璃呢？因为“服从命令是军人的天职”，就像叠被子这种属于个人习惯的事情组织都要抓，就相当于告诉每一个入伍的新兵，进到这个军营就没有“私事”，全是“公事”，任何事都是关乎集体家国的“大事”。我们要把武装力量交给一心服从命令的人。所以，寝室里的被子叠不好，战场上的枪就打不好。什么叫“忠于国家、忠于党”，就是从“叠被子”的心锚开始塑造。千里之行，始于足下，任何系统性的主张和愿景，都是通过“一个点”的行动开始的。通常我们在组织诊断之后，找到的“一个点”行动一定要符合可执行、可量化、可反馈、可迭代这四个“可”中的至少具备三个，这样的行动才是有杠杆力量的。

转化

在“觉察”的环节里，我们提到组织痛点的成因是系统性的，如果希望推动系统改变，就从“一个点”的行动开始。“有话直说”的“一个点”行动是“直呼其名”；“服从命令”的“一个点”行动是“叠被子”。当这“一个点”行动开始时，系统的齿轮就开始转动了。有意思的是，虽然领导力转化模型有四步，但最关键的“转化”这一步几乎是自动发生的。我们大部分的经历和做功其实是在完成前三步，在前三步扎实完成之后，一点点的行动优化都会获得系统性的优化，所以第四步就像一个夹角一样，两条线接触的一端只要改变一点点，夹角的弧度就会无限延长放大。比如有一些公司开会的规则是：“一号位”最后发言；或者这场会议不许说“不行”，要说“可以”，一定要说“不行”的话，要提出一个推进性意见。改变这“一个点”，整场讨论的基调就开始转化了。需要注意的是，在转化的阶段，有可能会出现动作变形或者执行不下去的情况。这就要回到第三步，看看行动的四个标准“可执行、可量化、可反馈、可迭代”中的哪一条不符合，然后重新设定行动计划。总之：

• “转化”是在组织里潜移默化发生的，即“积土成山”。

• “转化”是不可直接干预影响结果的，即“隔山打牛”。

• “转化”是需要实时微调保持校准的，即“时时擦拭”。

• “转化”是组织长期主义渗透深远的，即“利在千秋”。

所以“戏剧领导力”课程并没有创造更多新的领导力模型，相反，是贴合企业实践的领导力培训体系，并重新设计体验式模块，把“呈现—觉察—行动—转化”融入到课程实践和课后陪伴中，因此，随着一个个企业的邀请，我们着手为不同行业、不同部门的组织设计了“戏剧领导力”工作坊，也早在团队创立之初，就确定了“探索实践+体系梳理”的目标战略。

也许是巧合或者天意，戏剧领域有位大师叫彼得·布鲁克，而现代管理学之父叫彼得·德鲁克，一字之差让我经常称呼上“叫错”、意识里“交错”，因为在我看来，这两位大师都在做同一件事情：影响人的“外在行为”和“内在姿态”。