1.1 你确定招到的是合适的人选吗

确保招到合适的人选对于组建一支高效的销售团队至关重要，这直接影响销售团队的专业化水平。在开始招聘之前，企业必须明确两个关键问题：一是确定所需销售人员的具体条件，二是制定一套有效的评估机制来筛选候选人。

第一个问题明确了招聘的标准，即具备哪些条件的应聘者有资格成为候选人。第二个问题则协助企业评估候选人是否真正满足这些标准，以及他们满足标准的程度，并据此做出是否聘用的决定。

每家企业都希望招聘到优秀人才。但通常意义上的“优秀”销售人员并不总能保证企业销售业绩的增长。与其一味追求所谓的“优秀”人才，不如将目光转向与企业需求相匹配的合适人选。

1.1.1 优秀不等于合适

当采访负责招聘销售人员的管理者时，你会发现他们对于想要招聘的销售人员的描述几乎总会涉及“优秀”这一特质。这种优秀通常体现在沟通能力、人际关系处理、客户拓展、客户资源维护及过往的成功经验等方面。在国内的销售行业中，擅长与人交流并与客户建立良好关系被视为优秀销售人员的必备技能。

在实际招聘过程中，招聘人员和管理者往往将“优秀”作为选拔标准，以此来筛选团队成员。然而，这引发了一个问题：仅凭成员的优秀就能保证团队取得卓越的成绩吗？

以2018年勒布朗·詹姆斯（LeBron James）加盟洛杉矶湖人队为例。当时，湖人队已经汇集了一批才华横溢的球员，包括布兰登·英格拉姆（Brandon Ingram）、朗佐·鲍尔（Lonzo Ball）、凯尔·库兹马（Kyle Kuzma）和约什·哈特（Josh Hart）等。因此，人们普遍认为这支球队将成为联盟中的顶级球队。然而，湖人队在勒布朗·詹姆斯加盟后的第一个赛季表现不佳，最终只排名第10位。毫无疑问，这是一支由优秀球员组成的球队，但他们却未能创造出卓越的成绩。

对于某个企业而言，一个优秀的销售人员并不一定是适合该企业的销售人员。所谓“优秀”，往往是基于特定环境与需求的结果。因此，当这些环境和需求发生变化时，所谓的“优秀”标准亦可能相应地发生变化。

一方面，不同企业推出的产品与服务各具特色，相应的销售环境也有所差异。一些企业专注于向人力资源部门推广其产品，另一些企业则针对财务部门，还有一些企业致力于服务销售团队。此外，产品的销售周期也各不相同。在企业发展阶段上，有的企业正处于初创期，而有的已经发展成熟。鉴于这些差异，理应采取多样化的销售策略。尽管如此，在招聘销售人员时，很多企业采用的标准却往往一致——追求所谓的“优秀”水平。这种一刀切的做法显然不够合理，因为即使是在前一家公司业绩卓越的销售人员，也不一定能在新环境中继续展现同样的能力。

另一方面，客户的购买行为不断变化。例如，企业客户在做出购买决策时变得更加谨慎，他们倾向于在与卖方建立联系之前自行收集信息，并经常通过线上渠道与卖家进行沟通。此外，企业客户更加注重性价比和投资回报率（Return on Investment，ROI），将成本降低和效率提升作为其主要目标。

销售人员若想取得成功，就必须遵循以客户为中心的原则，密切关注客户需求的变化，并适时调整销售策略。然而，企业所招聘的优秀销售人员是否能够基于他们过往的成功经验，适应企业客户购买行为的变化，则尚未可知。

1.1.2 合适的才是正确的

为了招聘到与企业需求相匹配的销售人员，企业必须做出明智的选择。由于不同企业提供的产品、服务、销售环境及发展阶段各异，对所需的优秀销售人才的要求也会有所不同。因此，每家企业理想的销售人员都会具有一些独特的属性。在招聘时，企业应专注于寻找具备这些特质的人才，以确保他们能够与企业的需求相吻合。

虽然传统意义上认定的优秀销售人才并不一定符合每个企业对优秀销售人员的定义，但这并不意味着企业应该停止寻找优秀的销售人员。在招聘过程中，管理层不应仅限于传统的优秀销售人才标准，而应充分考虑本企业对销售人员独特属性的需求，并以此作为选拔的依据。

1.1.3 关注冰山下的特质

在正式招聘之前，企业需要明确相应岗位的工作人员应具备的特质。胜任力模型，亦称冰山模型，是在人才招聘和选拔中常用的模型。

胜任力的概念最早可追溯至20世纪60年代末期，由哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（David C.McClelland）领导的研究小组进行了广泛的研究。他们宣布了一个重要发现：传统的学术能力和知识技能评估并不足以准确预测工作绩效或个人职业的成功。研究表明，影响和决定工作表现的关键在于个人的深层次、持久的行为特征，这些特征被定义为胜任力。随后，胜任力这一概念在管理学界得到了广泛的应用。麦克利兰创建的麦克伯（McBer）咨询公司进一步推广了这一概念及其评估方法，最终形成了如今广为人知的冰山模型，如图1-1所示。

冰山模型是反映胜任特征的著名模型。胜任特征指的是那些能够区分高绩效者和一般绩效者的个人特质。这一模型将胜任特征比作一座冰山，由可见的“水上部分”和隐蔽的“水下部分”组成。水上部分包括技能和知识表层特征，这些都是可以直接观察到并且容易评估的外在特征。水下部分则包含了价值观、自我形象、特质/倾向、内驱力与动机深层特征，这些都是不易观察和衡量的内在特质，但对个人的行为和表现有着决定性的影响。

就销售这一职业而言，决定销售人员是否适合企业的特质是“冰山”的水下部分。企业需要做的是发现本企业销售人员的深层胜任特征，即明确合适的销售人员需要具备的特质。一旦明确了合适的销售人员的特质，招聘时就能更有针对性和目的性。

虽然深层次的胜任特质看似不易量化，但实际上我们可以通过一些方法进行衡量。下面将阐述如何运用数据驱动的方式，协助企业识别这些深层次的胜任特质，以便更精准地选拔合适的人才。