（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力

在提升现有量产产品竞争力的过程中，胡自强锻炼了小天鹅的研发团队。同时，他也在着手解决研发体系滞后的问题，并做好中长期规划，搭建未来产品平台。这是重构小天鹅研发体系的“深水区”，也是重构研发体系的最终目标。

实际上，胡自强在小天鹅建立的研发体系，是他任职苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长时所推行实践的延续和提升，也是后来他在美的集团搭建四级研发体系的“演练”。在做好眼下产品的同时做好未来产品规划和平台，正是美的集团如今实施的“三个一代”创新模式的雏形。

叶德新是当时小天鹅研发中心主任。据叶德新回忆，当时小天鹅的研发体系非常简单。“相当于只有一个产品开发部。”叶德新说，“我们都很努力，但是没有架构，没有章法，也没有创新手段。”

“你想象不到，当时洗衣机上的所有程序都是软件工程师写的，没有人去研究用户，也没有人去研究产品性能。”一位当时的研发人员回忆说。对于当时先行开发的状态，叶德新介绍说：“从架构上来看，基本上没有先行开发。大家也都知道先行开发的重要性，但不知道怎么去做。”最常见的方式是，大家把眼下的产品开发做完了，有时间时，才去考虑一下未来的技术，“但很多时候都没有办法落地”。

胡自强来到小天鹅以后，首先建立了先行开发部和应用技术部（即前文中提到的“专门技术部”）。在这一框架下，胡自强在产品开发部之下成立了北美开发部、波轮开发部、滚筒开发部、干衣机开发部。先行研究部和应用技术部负责产品基础技术支撑、核心技术突破和未来3～5年创新产品及平台开发。同时，为了让各品类的共性技术和外观风格更好地协同，他又改组了两大共用技术部门——电控技术和工业设计。

“在研发人才的招聘方面，与之前相比，有非常大的变化。”叶德新说，“从外部大量引进研发人才，在小天鹅的历史上还没有过。”这样的人才引进，也打开了小天鹅研发人员的视野，打破了小天鹅原来相对比较封闭的研发体系。“整个架构的搭建和人才的引进都是按照全球最高的标准来做的。”一位当时小天鹅的研发人员评价说。

胡自强为研发过程导入了创新方法和工具，并规范了研发创新的流程。让叶德新印象最深的是仿真技术在研发中的应用。“之前，我们也有几个人在做仿真，但他们都是大学毕业直接来到小天鹅的，能力不独立，只能借助外部资源一起做项目。”叶德新回忆，由于自身仿真技术的应用能力不强，与外部资源合作时没有议价资格，这也导致项目费用居高不下。可以说，胡自强构建了小天鹅的仿真能力体系。“当时做产品开发，很多设计都是约定俗成的，大家都知道这个地方应该这么设计，但是为什么要这么设计，没有人搞得清楚。”叶德新说，“仿真技术的应用，让我们知道了别人究竟为什么会这么设计。而只有懂了这些，才有胆量做自己的创新。”

另一件让叶德新印象深刻的事情是把用户研究导入研发体系。之前，研发项目的确定多来自市场的反馈，因此研发节奏有所滞后。将用户研究导入研发体系，可以让研发更早地理解用户，并把用户需求体现在产品开发中。“后来整个美的集团都在研发流程中加入了用户研究，这种做法正是从小天鹅扩展出去的。”当时小天鹅的电控部门负责人肖冰说。

对于流程的规范化，肖冰有一段描述。他说：“当时的中国工程师习惯于后期查遗纠错。具体来说，就是样机出来后做各种检测，发现问题再解决。而国际上更高标准的开发流程都是做事先预防，在方案初期就做全面分析，评估项目的风险，找出相应降低风险的方案并进行验证。”肖冰认为，从后期纠错到事先预防，可以明显降低人、财、物的成本，最难的是方案初期需要不断地进行论证、分析，争取把所有问题都考虑在前面。这对研发人员是一个挑战，也是一个能力提高的过程。

除此之外，如在三星一样，为了横向拉通，胡自强在小天鹅成立了技术委员会，下设的分委会由各个部门的负责人牵头。“我们几个研发部门的负责人，每个月都要聚一下。有时是开放性讨论，有时是聚焦某个话题。涉及产品规划时，还要请销售、市场等部门的负责人一起参与。”肖冰说。

实际上，在当时，胡自强成立技术委员会的目的是落地十大变革项目。[1]十大变革项目包括工业设计、性能、品质、可靠性、成本、标准化、创新和平台项目等（见图2-1），其目的是通过项目的攻坚规范研发的流程和方法论。“一个项目完成以后，需要沉淀。首先要进行标准化，然后规范流程和方法论。”胡自强说，“一旦这些都能够一点点沉淀出来，就可以建立持续、批量创新的研发能力。”

体系的搭建、方法的导入、流程的规范以及团队的建设，让小天鹅一步步走上自主开发的道路，开始了真正的自主创新。

图2-1 胡自强在小天鹅任主管研发的副总经理时主持推进的变革项目