五、实践

（一）实施纲领

以实现美的集团的“产品领先”战略为目标，2012年6月，上任1个月的胡自强组织小天鹅研发团队制定了一份《2013—2015年美的洗衣机研发战略整体规划》，确定未来三年的研发目标。这也是胡自强在小天鹅做研发转型实践的总纲。

实际上，这份规划制定完成后的第一时间，胡自强就到美的总部向美的集团董事长兼总裁方洪波进行了汇报，寻求集团的支持。后来，方洪波把小天鹅研发的三年战略规划拿到美的集团的经营分析会上，并说：“美的每个事业部，都应该有这样一份规划。”再后来，胡自强调任美的中央研究院院长，推动集团和事业部制定三年产品战略规划，也正是在小天鹅三年规划的基础上扩展而成。实际上，推动三年产品战略规划的持续迭代，也正是推动产品持续、有序创新的重要抓手。正如胡自强经常举的例子：“它是为菜园拔草的过程，也是规划菜园里应该种哪些菜的过程。”

这份规划确定了研发战略的三年整体规划、产品的三年规划以及研发体系转型的三年规划。

在研发战略的三年整体规划中，对产品改善、技术掌握以及研发体系转型提出了明确目标。在产品的三年规划中，在纵向针对不同的产品品类，低、中、高端等不同的市场目标，海内外不同的市场区域，都提出了产品规划，并明确了产品迭代的核心技术要点。在横向针对工业设计、能源效率、振动噪声、智能、健康功能等技术点以及品质提升、降本等方面都提出了明确的方向和落地时间表。在研发体系转型的三年规划中，提出小天鹅要建成中国一流的研发中心的目标，并在组织、投入和人才引进以及未来项目规划等方面做出指引。研发体系的转型，即意味着大规模的投入，这其中包括人才体系的建设以及研发设备的保障。

在人才体系建设方面，在这份三年规划中，提出了每年可落地的推进规划。比如，针对目前小天鹅已经拥有的研发人员，建立三年持续的培养机制；而在人才引入方面，对硕士、博士人员每年占比的提升以及人才方向的需求和海外顶级专家体系的建设，都做出了明确的规划。另外，规划里还明确了与高校以及海外咨询和研究团队的合作计划，以确保尽快实现建成中国一流的研发中心的目标。

小天鹅开始在业内外大规模招聘人才，以充实到全新的研发架构之中。胡自强亲自到南京航空航天大学等高校去做招聘，为小天鹅引入人才。高端人才的引入，再加上内部研发团队中能力较强的部分，通过培养和在完成研发项目实践中的历练，形成核心技术能力。为了保证人才的低流失率，胡自强在规划里甚至提出要建立公司发展与个人职业方向一致的职业价值观，要在内部营造研发全员创新的工作氛围，提出要改变研发人员的激励方式，由物质激励为主转变为荣誉激励、专业能力提升和职业成长激励并重，并提出全新的人才评价体系。

2013年11月，在这份规划实施一年半并为小天鹅研发转型带来很大变化的基础上，胡自强又带领研发团队推出《2014—2016年美的洗衣机研发战略整体规划》，以保证规划的合理性、可落地性和有效性。而这种每年迭代之后三年研发规划的方式，也被胡自强引入美的集团的研发转型过程之中，以保证研发节奏及创新产品的持续落地。

实际上，通过小天鹅的转型实践，胡自强深刻地意识到滚动推出研发战略规划的必要性。这也是后来他成为美的集团研发转型的总架构师后，在全集团范围内推动这项工作的信心来源。