二、背景

2008年，美的以16.8亿元收购无锡国联集团持有的小天鹅24.01%A股股份的方式入主小天鹅。2019年，中国证监会核准批复关于美的集团换股吸收合并无锡小天鹅股份有限公司。2012年，美的正处在通过各种方式增持小天鹅的过程中，当时美的直接或间接持股小天鹅40%左右。

2012年6月1日，胡自强从苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长一职离任，出任小天鹅的副总经理主管研发，开始了他在小天鹅的研发转型实践。

之所以选择美的，胡自强有自己的考虑。胡自强发现，美的正在吸引高端技术人才加盟美的，这无疑是一个企业重视研发投入的重要信号。2012年3月，时任美的制冷家电集团CEO的方洪波与胡自强见了面。当时的方洪波，虽然身份仍然是美的制冷家电集团的CEO，但已被何享健向外界明确为接班人。2012年5月，方洪波正式出任美的集团董事长。胡自强了解到，方洪波在美的制冷家电集团已经开始实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，而推动这样的战略落地，重视研发是必由之路。这让胡自强看到了自己的用武之地。实际上，在方洪波出任美的集团董事长之后，即将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴推广至整个集团。

没有更多犹豫，胡自强同意加盟美的。胡自强选择小天鹅作为加入美的的第一站，缘于他与方洪波的一次对话。方洪波问胡自强：“你是愿意来美的集团，还是去冰箱事业部或是洗衣机事业部？”胡自强选择了美的洗衣机事业部，即无锡小天鹅。

对于方洪波的这个选择题，胡自强自己是有过深思熟虑的。

一方面，2003—2005年，在加盟三星之前，胡自强代表GE家电，作为GE家电与小天鹅合作的大滚筒洗衣机项目的项目经理，与小天鹅人一起奋斗了两年半的时间，从无到有成功推出GE大滚筒洗衣机。所以，对于小天鹅这家企业和人，他都非常熟悉。

另一方面，GE家电与小天鹅合作的大滚筒洗衣机项目的成功合作，也让胡自强在小天鹅获得了口碑和信任。2005年下半年，这一项目的研发成果GE大滚筒洗衣机“Magellan”（容积为4.2cft，约为14kg）的大容积滚筒洗衣机在美国和加拿大正式上市后，仅仅半年时间，GE家电就收回了整个项目投入的2000万美元成本。作为当年GE家电最大的海外项目，以及首次尝试与其他企业联合研发全新产品平台的项目，小天鹅大滚筒洗衣机项目拿到GE为海外项目设置的所有最高荣誉。时任GE董事长兼CEO的Jeff Immelt，把这一项目作为GE全球化的经典案例介绍给华尔街的投资者们。在小天鹅方面，当年投产6个月，大滚筒洗衣机出口额即达到1亿美元。今天我们看1亿美元的数字，也许不够“显山露水”，但在当时却是非常亮眼的数据。据当时的数据统计，2006年，小天鹅洗衣机的出口额为1.32亿美元，比上年增长138%，出口量同比增长38%。当年的统计数据表明，2006年，中国家电企业出口额超过5000万元的企业仅有7家，其中大多数还都是外资品牌。更重要的是，通过这个项目，小天鹅打开了除美国和加拿大以外的市场，小天鹅不但成为从那以后多年里中国唯一的大容积滚筒洗衣机生产商，而且建立起大容积滚筒洗衣机完善的研发团队和体系，一批人也由此得到成长。小天鹅掌握了大容积滚筒洗衣机技术，并以此为基础，开始具备国内市场小容积滚筒洗衣机的开发能力。这项能力，也正是后来美的坚持收购小天鹅的关键因素之一。

无论是胡自强对小天鹅的熟悉，还是小天鹅对胡自强的信任，在胡自强看来，这些都是他能够在美的取得成功的重要基础。虽然对自己的能力充满自信，但是，他并没有小看加入美的之后的困难——当时的美的，本质上还是一个效率驱动型企业，它的研发转型决心究竟有多大？职业生涯中第一次选择中国企业，文化的融入和冲突会有多激烈？自己想为美的带来的那些改变，究竟有多少能够真正落地？

这些问题，都让胡自强的第一步迈得异常谨慎。他相信小天鹅是最好的选择——因为熟悉和信任，他可以快速重构研发体系，可以快速推动自己的研发理念，可以快速看到成果落地。而只有有了可以见到的成果，才能让自己的理念在整个美的得到认可，自己在美的的路才能走得更久，能做的事情才能更多、更深入。

最为关键的是，在胡自强看来，向来重视效率的美的，要实现“产品领先”，关键是要真正重视研发。重视研发的关键，是愿意并敢于投入，愿意并敢于持续投入。

对于这样巨大的转型，一直重视效率的美的能否接受，能否坚持？从一个自己有着坚实基础的事业部开始“试水”，无疑能够为这次转型的最终成功提供一份保障。

根据2013年的上市公司（小天鹅A，000418）公告，2012年，小天鹅的营业收入为68.99亿元，同比下降37.13%。由这一数据可以看出，2012年的小天鹅，是一个规模中等同时又在运营上出现了一定问题的企业。