习惯障碍

当我们遭遇很大压力时，就很容易陷入第二种人性陷阱。这种状况下，要想产生新的想法或者找到不同的思考方式、感觉方式或行为方式无异于痴人说梦。这是因为压力之下，我们一般都逃不脱下面两种情况：一是遭遇杏仁核劫持，一是跳入自己的舒适区躲避。第二种情况，也就是常说的习惯障碍，我们一般会选择做那些我们已经习惯成自然的事情。我们会按过往已经行之有效的模式行事。比如：

•想进入逻辑思考和分析的人们可能不断地重复同样的争论，或者声音变大抑或语气缓慢。他们甚至可能重复说一样的话，“你没理解……”或是“你没明白”或是“你压根儿没在听我说”。

•老好人们则可能毫无原则地一味妥协，以求安抚他人。

无论落入哪种行为模式，完全源于我们习惯如此，我们慌不择路。

但问题在于，我们的旧有模式很少能契合当下的新情况。这也是为何当我们在高压的商业环境中试图影响他人时，往往会觉得难度飙升以至于受挫沮丧。事情的重点不在于当前发生了什么，而在于当我们分析判断当前状况时所产生的本能反应。

正如喜剧人亚当·卡罗拉（Adam Carolla）所说：“哪怕你把一只河狸放到帝国大厦的顶层，它也会环望四周寻找木头去建造一座水坝。”我们人也是一样：深入骨髓的习惯加上神经系统的压力性反应常常会置我们于机能失灵的危险边缘。我们被困入一种无效的行为模式——我们被困在了“个人立场”中。下面跟大家分享一个实际案例：

莎朗在一家大型航空公司担任工程师。她拥有麻省理工学院的硕士学位，也拥有不少跟团队伙伴合作攻克最具挑战性的技术难题的成功经验。

她本性是一个专注力特别强、很有决断魄力、争强好胜的人。工作之外，她还是一名成功的铁人三项运动员。工作中，她洞察力尤其敏锐，是团队中不可或缺的重要成员，甚至还拿过两项重要的年度大奖，足可见领导对她在工程师领域工作的高度认可。

每当分配进入攻克重要技术难题的团队任务中，莎朗总是表现得很出众。她惯有的风格让她自己和队友都相当受益。莎朗习惯于直接、不绕弯子地表达。她可以迅速找到他人思维上的漏洞，并采用类似下面这样的表达：

“你错就错在……”

“你没有考虑到……”

“那样子不对……”

“那样行不通……”

“你应该这样做，而不是……”

莎朗的团队在达尔文优胜劣汰的氛围感染下高歌猛进，最好的想法总能留下来，而牵强的主意总能被否掉。团队参与者们围绕任务的解决方案展开激烈的讨论甚至于产生摩擦。这种方式对他们来说行得通，因为他们只关注结果，且对事不对人。

几年之后，由于莎朗工作上的成功，她被提拔为高层管理者。这一新的角色需要她在公司内部的不同职能之间斡旋协调。跟之前主要与工程师们打交道不同的是，晋升之后的莎朗需要跟公司内很多非工程师出身的经理人对接，而且处理的问题也是完全不同的，这些经理人在彼此交往的过程中更习惯用协作的方式。

对于这些经理人而言，莎朗开门见山的风格无异于当面侮辱，很不受人待见。类似于“你错就错在……”这种为工程师们平静接受的表述，在其他经理人听来则倍感粗鲁和无礼。

莎朗没能仔细审视自己的沟通风格是否适合新的环境，她反而更加我行我素。这正是莎朗的“习惯障碍”在作祟。莎朗没能获得以往的沟通效果，所以按照她自以为是的逻辑，便是自己应该更加强势地去表达观点。结果，这只让她跟众人更大程度地疏离开来，而且其他管理层也开始将她排除在决策过程之外。

正如我们在莎朗这个例子中看到的，“习惯障碍”会导致人在遭遇失败时雪上加霜。当事情发展不如人意时，“个人立场”会让你开始想“他们没搞清楚，他们没明白”。所以你很容易得出的结论就是再来一次，甚至于加大力度。可是，就像阿尔伯特·爱因斯坦所说，所谓疯狂，其实就是“重复做同样的事情却期待结果会不同”。

相比之下，从“他人立场”出发则会让你开始问这样的问题：他们为什么会做出这样的回应？他们的回应跟我的所作所为有多大关系？还有没有其他做法？这些问题足以打破“习惯障碍”，让你真正地看清现状，而不是一次又一次跟过去的自己做斗争。