第三节 预算的内涵与外延

一、预算的内涵

预算，通俗地说就是对未来活动的计划与安排。在各种政府文件、研究文献、教科书和企业内部规章制度中，它有不同的称谓，如企业预算、全面预算、财务预算等。

企业预算，即全面预算，是利用财务预算对企业各类财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。

财务预算是指在财务预测、财务决策的基础上，围绕企业战略规划与经营目标，对一定时期内的资金取得与投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。

通过概念比较可以看出，财务预算是全面预算的组成部分，主要关注价值管理，即未来资金活动的计划与安排。本书是为财务管理和会计专业学生学习而编写的教材，主要关注财务预算的研究。

二、预算的外延

预算种类繁多，可以从不同角度、按照不同的标准将其划分为若干类型。本书主要从预算的内容和预算编制的方法两个角度分别对其加以说明。

1.根据内容不同，预算可以分为经营预算、专门预算和财务预算

该分类方法也是本书章节划分的依据之一。

（1）经营预算，亦称业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。按照其涉及的业务内容，经营预算可以进一步细分为销售预算、生产预算、存货预算和期间费用预算四类。

①销售预算是对预算期内预算执行部门销售各种产品或劳务可能实现的销售量和销售单价的预算。

②生产预算是对预算期内所要达到的生产规模和产品结构的预算，主要指产量的预算。

③存货预算是对预算期内各类存货数量与单价的预算，由于存货种类众多，结合预算管理要求，可以分为采购环节、生产环节和销售环节三类预算。

其中，采购环节的存货包括外购商品、外购原材料、低值易耗品和包装物等；生产环节的存货包括直接材料、直接人工、制造费用三种，直接材料是生产产品所需的各种直接材料，直接人工是生产产品所需的直接人工和福利费，制造费用是为生产多种产品共同耗用的间接费用；销售环节的存货指验收入库后、对外销售前的产成品。

需要说明的是，在制造类企业中还存在辅助生产成本的核算，主要是针对预算期内辅助生产车间发生的各种费用的预算，其最终会转化为直接材料或制造费用。

④期间费用预算是指企业在预算期内组织生产经营活动所必需的管理费用、销售费用（营业费用）和财务费用的预算。

（2）专门预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算，主要包括长期投资预算和筹资预算两类。

①长期投资预算亦称资本预算，是对预算期内各种资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算、债券投资预算、研发预算。

②筹资预算是对预算期内企业各种融资方式，如长短期借款、发行债券、发行股票、利润分配、还本付息的预算，可以细分为经营筹资预算和项目筹资预算，两者分别是对短期融资和长期融资的预算。

（3）财务预算是指企业在预算期内反映有关财务状况、经营成果和现金收支的预算，主要包括资产负债表预算、利润表预算和现金预算。财务预算是在经营预算和专门预算的基础上从价值的角度对企业预算期业务的总括反映。也就是说，业务预算和专门预算中的资料都将以货币金额反映在财务预算之中，从而使财务预算成为各项业务预算和专门预算的整体反映，所以财务预算亦称“总预算”，而其他预算可以相应地认为是辅助预算或分预算。

2.按业务量的基础不同，预算分为固定预算和弹性预算

（1）固定预算，亦称静态预算，是指编制预算时，只将预算期内正常、可实现的某一固定业务量（如销售量、产量）水平作为唯一基础编制的预算。固定预算方法由于存在适应性差、可比性差的缺陷，一般仅适用于经营业务稳定、产品产销量稳定，能够相对准确预测产品需求与成本的企业。

（2）弹性预算，亦称动态预算，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本、利润间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如产量、销量、生产工时、机器工时等）水平编制的一系列预算。理论上，该方法适用于企业预算中所有与业务量相关的预算，但实务中其主要用于编制成本预算和利润预算。

3.按与基期水平的关系，预算分为增量预算和零基预算

（1）增量预算是以基期水平为基础，分析预算期内业务量水平及其他相关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额而编制的预算。增量预算编制的有效性有两个前提，即现有业务活动是企业所必需的、原有业务是合理的。该方法主要适用于销售收入预算。

（2）零基预算是以零为基础编制的预算，预算编制时不考虑以往期间的项目和数额，而主要根据预算期内的需要和可能分析项目与数额的合理性，综合平衡编制预算。该方法主要适用于费用预算。

4.按预算期的时间特征不同，预算分为定期预算和滚动预算

（1）定期预算是以固定不变的会计期间作为预算期间编制的预算。理论上，定期预算有长期预算与短期预算之分，其中预算期在一年以上的预算称为长期预算，预算期在一年以内（含一年）的预算称为短期预算。实践中，是不存在长期预算的。定期预算可以保证预算期间与会计期间在时期上的配比，便于依据会计报告的数据与预算进行比较，评价与考核预算的执行情况。

（2）滚动预算在上期预算完成的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期保持一定的时间跨度，在具体的预算编制过程中可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。理论上，滚动预算能够保持预算的连续性，有利于考虑未来业务活动，结合企业近期和长期目标，使预算随时间的推进不断调整和修订，从而充分发挥预算的指导和控制作用。

5.按预算的主体不同，预算分为部门预算和总预算

（1）部门预算，就是以企业各职能部门或责任中心为主体编制的预算。

（2）总预算是反映企业总体情况的预算。

商业银行总行的预算属于总预算，而各分行、支行的预算属于部门预算。

三、战略规划

战略规划是企业对未来发展的具体安排，是在不断变化的内外环境中，为求得持续发展而做出的总体性规划，既是企业经营理念的理性反映，也是预算管理的前提。

制定企业的远期发展战略是确定企业核心价值的重要手段。每个企业要想在未来10年、20年内继续有所作为，就必须有核心价值。从1999年起，我国大中型国有企业开始推行战略管理，党的十五届三中全会也明确指出要重视企业发展战略的研究，国家制订的“十五”计划也对战略管理和战略规划进行了充分研究。

企业战略规划与企业预算的关系及内容如图1-2所示。

四、预算管理模式与企业生命周期

预算管理模式是围绕预算目标、对象、方法、方式等形成的，具有一定特征的预算管理体系。不同企业的预算管理模式是有区别的，从不同角度对企业的预算管理模式进行的划分也是多样的，如从管理体制上可以将预算管理模式分为集中型、分散型和折中型模式。本书主要基于企业生命周期理论，研究不同阶段预算管理的重点。

（一）企业生命周期理论简介

企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括创立、成长、成熟、衰退四个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应，并能不断促使其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，并在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。

有两种主要的生命周期方法：一种是传统地、相对机械地看待市场发展的观点，可称之为产品生命周期或行业生命周期；一种是观察顾客需求如何随着时间演变而用不同的产品和技术来满足的观点，可称之为需求生命周期。

其中，行业生命周期是一种常用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。这种方法假定企业在生命周期（发展、成长、成熟、衰退）每一阶段中的竞争状况是不同的。

对需求生命周期更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定顾客（个人、私有或国有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望得到满足，在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。

（二）不同发展阶段的预算管理模式

在企业不同的发展阶段，企业管理的重点、目标、战略、方法有重大差异，而作为管理结果的销售收入和利润也有重大差异，如图1-3所示。企业预算管理的重点在不同发展阶段也有重大差异。

1.创立期的预算管理模式

创立期亦称初创期、引入期或培育期，创立期企业的生产经营活动刚刚开展，市场占有率低，营业收入很少，投入大于产出，利润一般为负值，属于苦熬的时期。企业主要的经营活动是通过资本投入形成生产能力与规模。该时期，企业面临巨大的经营风险，主要表现在两个方面：一是大量的资本支出引发的大量的现金流出，使得现金流量为负数；二是资本支出的成败及未来现金流量的大小具有很大的不确定性，投资风险巨大。

创立期企业预算以资本预算为核心，主要对企业总支出进行全面规划，并从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式。具体思路是，对拟投资项目的总支出进行规划，确定投资项目的预算；加强对投资项目的可行性分析与决策，规划未来预期现金流量，确定投资项目的预算；结合企业具体情况进行筹资预算，以保证已经上马的项目资本支出的要求。

总之，创立期企业预算管理的引导策略，不是利润最大，也不是成本控制，而是资金风险的控制。

2.成长期的预算管理模式

企业进入成长期，利润开始由负转正并快速增长，同时销售收入以更快的速度增长。成长期主要分为两个阶段：在成长前期，产品开始为顾客所接受，战略重点为市场营销，抢占市场、提高市场占有率是企业发展的第一要务；在成长后期，企业产品定价高，赚钱较容易，这是企业家最有成就感的时期。

在这两个阶段，企业的预算重点均在营销上，一切资源支持营销，销售目标成为预算的主要考核目标。预算管理的主要内容有三：一是以市场为依托，编制积极的销售预算；二是以“以销定产”为原则，编制与销售预算相衔接的采购、生产、成本、费用预算；三是以销售预算为中心，编制现金预算、资产负债表预算和利润表预算。

此阶段盈利水平高，很少有人关心成本控制。预算管理切忌随意削减成本，否则可能引发销售力度的下降。即便有成本不合理的情况，也应该暂时放弃控制，在鱼与熊掌中选择熊掌。

3.成熟期的预算管理模式

当企业进入成熟期，市场占有状况已成格局，这也是市场经济的规律，即当某个领域出现超额利润，大量资本便涌入该领域并使得超额利润下降甚至丧失时，企业若强行扩大市场份额，其投入与产出将不成比例。企业内部可能出现人浮于事、实干少、务虚多的现象。此时，企业的预算管理重点有两个：一是转型，二是控制成本。

有远见的企业家，应该在成熟期的预算管理中重点强调转型，包括观念的转型、产品的转型、运营的转型等，同时引导企业的现金流出方向，避免出现“报复性消费”。

当然，转型说起来容易做起来难，当无法找到合理的转型方向时，很多企业在利润和收入增长放缓的局面下，通常选择成本控制。这是一种由外部获利向内部获利的转型，通过压低成本和费用取得新的获利点，企业将进入一种“上也上不去，下也下不来”的平台期。该时期企业预算管理应以成本作为考核的主导指标，以收入和利润为辅助指标，但切忌成本的过度转嫁。

4.衰退期的预算管理模式

在成熟期转型不成功而进入平台期后，企业犹如走钢丝，一旦失去平衡将迅速步入衰退期，此时企业的特点是：企业持续亏损、市场空间萎缩、企业上下惜钱如命，企业资本虽多但负债率攀升，而且存在大量的应收账款和存货。

衰退期的企业，或许会想到转型的重要性，但是在成熟期不转型而在衰退期转型，基本上难于上青天，企业不再有团结的氛围、资金匮乏、前途无望。因此，此时企业预算管理的重点应该是现金管理，包括现金的尽快回笼、应收账款和存货的压缩。

5.小结

在企业生命周期的不同阶段，企业预算管理的重点不同，但总体而言，预算目标或预算管理的模式，还是以利润的最大化为重点。我们可以通过表1-1对其进行一个总结。