1.1.3 数字化转型的本质

业务的本质是通过提供产品和服务给客户，获取某种价值。企业的生存法则是业务不断更新迭代、与时俱进、顺应社会。银行也是如此。银行的本质是将用户的“信用”（对未来的预期）转化为当下的资本，通过资金规模、期限和风险转换实现资金优化配置，经营风险，谋求发展，并从中赚取利润。

数字化银行即在以数据为驱动的文化中，以人（用户、客户）为中心、以技术为核心建立自适应组织，以数据为基础辅助商业决策，从而更快地进行业务创新或商业模式创新，应对数字时代的挑战。银行数字化转型升级的本质是通过资源和投资时间的优化，不断提升组织能力，以便适应不断加快的变革。

1.1.3.1 企业商业模式重构

数字化转型的本质是生产力和生产关系的重构。以头部互联网企业为代表的数字化企业构建了平等、公开、扁平、灵活、相互尊重的管理体系，弱化等级之分，让整个组织具有创新精神，宽容失败，营造激情、快速适应的文化氛围。它们最先基于对用户、产品、运营的精准分析，不断推出定制化产品，拥抱数字技术驱动的商业模式创新。银行应该从互联网和金融的本质出发，从金融的全流程、全领域出发，充分考虑用户、产品、运营、管理、投入和安全，运用分布式技术、大数据技术、云计算技术、人工智能技术等创造性地完成工作，开创金融业新生态，在提高社会资源配置效率和效益的同时寻求商业模式的重构。

1.1.3.2 企业文化和组织变革

企业文化是企业中不可缺少的一部分，能起到凝聚人心、提振信心、激发活力的作用，能够清晰地向员工及社会传达企业的目标和战略，能够使企业迅速获得员工和社会的认可、认同。在数字经济时代，银行需要将数据驱动纳入企业文化体系，并将数据驱动上升到战略高度。但目前仍有许多银行缺乏数据驱动科学决策的文化氛围，从高层决策者到一线执行者普遍对数据驱动缺乏应有的认知，对数据驱动的全链路掌握能力也远远不够，导致整个组织在数据的理解上不够深入，这需要银行建立高层有姿态、中层有行动、下层有执行的数据驱动文化。

从组织层面看，过去传统银行为了发挥规模经济的优势建立起以降本增效为核心目标的功能型组织，每个部门承担各自的专业职能，彼此分工合作。这类组织面向传统稳定业务还可以应对，但在数字经济时代面对灵活多变的用户需求时，就会出现沟通慢、难，协调成本高等问题。因此，企业需要进行业务和技术一体化的组织重塑，并通过试点定期进行组织架构调整，建立内部人才流动机制。

1.1.3.3 数字化转型驱动企业架构优化

企业架构始于20世纪60年代，过去10年银行业启动了很多企业架构规划项目，但这类传统企业架构方法论在规划和落地时面临的比较大的问题是过于求大求全，导致整个规划周期很长，建设和实施周期也很长，短则两三年，长则五六年（当然大部分是以董事长或行长任期为参考）。这类规划对于稳定业务还相对合适。但在数字经济时代，业务目标和银行战略可能很快会依照监管或市场动态调整，这就导致规划出来的成果物可能还没有来得及实施就已经过时。因此，企业需要在传统企业架构方法论基础上进行优化，迭代出敏捷的现代企业架构方法论。