前言
2014年，我应邀与我的前任指挥官斯坦利·麦克里斯特尔合作，成为《赋能》一书的共同作者。我们写书的目的是就20世纪的军事模式为什么根本不符合信息化战场的现实这个问题提出我们的看法。现在的新型冲突速度快、联系广，这迫使我们特种作战部队内部分支机构的高级领导者做出选择：是带领我们进行文化变革，还是保持现状但有可能输掉与“基地”组织之间的战斗。他们选择了前者。
《赋能》一书探索了一个简单的问题，也是实现文化变革这个挑战的核心问题：大型组织如何才能像小团队一样行动迅速又敏捷？
本着这种精神，我们在写作时提出了反应性小团队动态分析，这在特种作战部队以及任何其他高效能团队中都会被重点强调。我们解释了一个小团队的快速适应能力受到四个关键性驱动因素的联合影响。
第一，团队成员相互信任。第二，团队成员拥有一个共同的目标——具有共享意识形态或决心——并因此团结在一起。第三，鉴于小团队的规模小，相互关联性较强，在团队内部可以形成共享意识：所有成员对彼此的问题有着共同的理解，共享关键信息，彼此协调，共同向着他们的下一个目标前进。你在自己参与的小团队中很可能已经有过这样的经验了，但大规模地重新创造这种状态并将其变为常态是一个更大的挑战。
具备了这三个初步因素，第四个也是最后一个因素才有可能存在，那就是授权执行。在当今这样变化多端的环境下，组织机构的最终目标是能够将决策权下放到最接近实际问题的动作执行者：对特种作战部队来说，授权执行是其能够迅速行动以应对外部环境的变化甚至料敌先机的关键。授权执行为小队采取自主行动创造了空间，再加上共享意识的影响，因此这是一种高度负责任（并因此降低了风险）的自主权。
许多行业的高层领导者都成了我们这本书的读者。这本书被列入海军陆战队司令官的书单，它也是沃尔玛CEO（首席执行官）董明伦2016年列出的“必读书目”之一，书中的观点在世界上经验最丰富、最资深的一些领导者那里引起了共鸣。
然而，在读了《赋能》一书之后，读者向我们提出了一系列具有共性的问题：我同意你们的说法，但我具体该如何实现这种模式呢？或者当我尝试组建团队时，最重要的步骤是什么？甚至数千人各抒己见，怎样才能不陷入彻底混乱呢？
直到今天，我也会经常听到有人提出疑问，他们尊重我们部队在战争中付出的努力，但是对从现代战场上得出的经验真正适用于其他领域抱有怀疑的态度：你们部队的成就令人赞叹，但这里的情况有所不同。在军事单位，你下命令就行，下属必须遵守。民事单位里可不是这样的。
这句话要是让任何当过兵的人听见了，他们会笑出声来的。
我在军中服役超过15年，下达过也接受过“命令”，但没有一次像你们看了战争电影之后想象的那样，一个上级军官用刺耳的话下达一项命令就能让所有的下级俯首帖耳地遵命执行。那种方法在传统的军队中行不通，在特种作战部队中就更不可能了，因为这里每个人都是百里挑一、能力出众、经验丰富的人物，他们不会老老实实地听凭一个缺乏实际经验的上级军官指手画脚地下命令。
无论情况如何，领导者不能简单粗暴地命令别人该做什么，还指望人家全心全意地遵命执行。相反，领导者的任务应该是引导团队，影响团队的决策，并像护栏一样给团队适当但不过度的限制。但是，要建造这样的护栏，不能缺少一个关键性因素——一种在必要时能保持稳定性，同时也允许我们这个信息时代要求的分散式决策的组织模式。
当然，我收到的许多问题可以概括成一句话：企业领导者要想建立自己的“小团队构成的大团队”，必须采取哪些实际的具体步骤？《赋能》一书提出并论证了我们的观点，指出现代组织机构需要达成怎样的最终状态才能成功，但并未说明如何具体实现这一目标。在本书中我们提供的就是这些，也就是为领导者提供创建“小团队构成的大团队”的必要步骤。
在这种管理模式形成初期，我有幸接触到部队的内在运作，有了几年的经验积累和多方观察。作为队伍中的一名基层作战指挥官，我在这个位置上切身感受到了这些做法对组织的影响。作为执行层面的领导者，我负责协助实施这些变革。但最有趣的是，作为麦克里斯特尔最后一年指挥我们特遣部队时的副手，我得以近距离地从战略角度了解到这些做法是如何运作的。[1]
我在特遣部队的这个职位上待了一年，观察着整个队伍的运作模式，终于对我们的改革有了全面的了解。退役之后，我从现场领导海豹突击队执行任务转而从事现在的工作，协调来自不同执行层面的员工，最终促进高层领导者与遍布全球的数千家企业之间的互动。如今，我对于特遣部队当时是如何运作的、后来又发生了哪些变化以及怎样做才是“正确”的，都有了更加全面的看法。
如果你感兴趣的是关于反恐怖袭击或追踪伊拉克“基地”组织的特工小组活动的第一手叙述，那么小组其他成员的著作对我们战斗实况的描写是我无法企及的。他们的故事十分宝贵，让我们这一代人对近期的冲突有了一定的了解。对在日益复杂的世界中正在进行的关于国家角色的讨论来说，他们的声音越来越重要。而本书讨论的是组织机构的变革，目的是实际指导其他人复制这种变革。
这本书将会传授经验教训，为读者提供建立自己的“小团队构成的大团队”的实际指导，带领读者一步步从传统的部门间缺乏互通的孤岛式管理，转变为一种被我们称为混合型的组织模式。
在第1章和第2章中，我们将探讨“同一个使命”这个关键概念，这是“小团队构成的大团队”组织模式的核心。我们还将探讨传统官僚模式的来历，然后说明为什么这种模式与今天的环境不符，而这是一个许多人都已经接受的事实。
第3章是本书的核心内容，介绍了用来帮助组织机构在其内部团队之间形成网络并实现混合模式的具体操作。
第4—7章以实践为重点，每一章都着力探讨某一个具体的步骤或理念，同时也伴有一个成功实施该项目的民间机构的案例研究。
这些案例研究采取统一的模式，给出机构的背景（“设置”）、该机构正在努力解决的问题（“问题”）、执行的解决方案（“解决方案”），以及最终得到的结果（“结果”）。
本书的第一个核心章节第3章将详细说明什么是协调叙事，确定一种统一、得力的叙事，使组织机构进入“同一个使命”的状态，并阐明如何利用这种方式得到组织内有影响力的成员的认可，否则他们可能就会按照本部门原来的常规做法执行。我们还将说明社会传染在这种叙事的传播中所发挥的作用、企业内部网络影响因子的重要性，以及在组织中改变行为和态度时采用集中办公这种方法的局限性。
在有关互联的第4章中，我们会对实际的社交网络构成进行探讨。第3章的协调叙事提供了一个共同的基础，在此基础上，各团队得以在其常规的权限范围之外形成彼此互联的网络。第4章探讨了该状况下各团队脱离上级监管进行互联的手段。
在特遣部队中，我们团队之间的互联是由现场和虚拟论坛实现的，另外还有在线聊天室、内部网络入口和信息数据库作为补充。然而，在我们的论坛中，特遣部队的协调叙事是由高层领导者根据当时的具体情况定期调整的，分散在各地的各个团队则通过一个平台交流信息、了解彼此的需要。这样做的结果是形成了一种共享意识。
第4章讨论的是如何为合理应用这些技术奠定基础，包括如何选择和使用“管理员”，如何在论坛中实现分享，如何确保组织内所有成员都能使用这些辅助技术，以及管理所有这些技术的负责人应当如何调整自己的做法，鼓励团队间适当地组建网络。
这就自然而然地引出了一个问题：一个组织机构必须每隔多长时间对自己的战略进行一次重新调整。因此，在第5章中，我们将讨论实际运行的小团队构成的大团队模式所需要的运行节奏。在共享意识与授权执行的窗口之间建立一种有节奏的平衡，这对于混合领导模式的成功至关重要，同样重要的是知道什么时候需要对这种平衡进行调整。
在此，我们将探讨领导者应如何克制使用互联技术来更好地控制团队运作的强烈冲动，一个良好的运行节奏可以用什么方式确保组织中的垂直沟通更有效，以及它如何缩短团队在其环境中识别（“X1”）和利用（“X2”）新发展的时间。
然后，在第6章，我们将研究在团队中创建决策空间的问题，探讨组织机构怎样才能扩大并控制团队网络在授权执行期间所拥有的决策权。虽然我们希望在复杂的环境中，混合模式中存在的网络能摆脱官僚主义的监管去解决问题，但它何时需要向其主管部门汇报的问题肯定会有微妙之处。
在第7章，我们将考虑如何将混合模式扩展到单一企业之外，专门讨论在不同的官僚管理系统和职能部门之间建立和配置联络网的问题。负责这些工作的各种专业人士在授权执行期间作为横向协作的“联络人”——帮助协调联合行动，促进信息共享，通常也会拉近不同部门人员之间的关系。我们将讨论挑选并使用这些人的细微差别，看看他们的角色在特遣部队中怎样随着时间的推移从一个象征性的位置转变为具有真正实际功能的角色。
最后，我们在第8章结论部分将展示同时采取所有的关键做法会是什么样子，该模式中的每个部分如何与其他部分同心协力地将各团队团结起来共同完成同一个使命。
请记住，我们详述的每一个做法本身都不足以推动真正和持久的文化转变。例如，采用协调叙事的团队如果放弃建立并使用内部网络（如虚拟论坛）的做法，就永远无法充分发挥其系统协作的全部潜力。而如果所有这些做法都能一起实现，它们就能环环相扣形成反馈回路，管理的协调性将进一步深化，小团队构成的大团队模式的共生运作也将得到加强。
虽然这些做法是以线性方式逐一向大家呈现的，但这并不是说每个想要采取这种管理模式的组织机构都应该严格按照这个实施顺序。它们的使用顺序是相对的，不一定与本书的写作顺序一致。
根据我在民间组织研究和重建这一模式的经验，有些企业由于其现有结构或环境的细微差别，可能会觉得首先采用某些做法更容易一些。在这个方面，我的建议是考虑像特遣部队领导层一样，采用你认为自己组织机构中最需要的做法就行了，然后一边前进一边调整。
我是在宽泛地讲我在部队中的经历，在写作中避免提及具体的人物、时间和地点。书中提到的一切都基于我服役期间发生的许多真实事件，但我对具体细节故意进行了模糊处理。
尽管如此，你还是能看出我们当时努力解决的真正问题是什么。我们看到有许多组织机构也面临着同一个问题：一个强大、稳定、完善的全球性企业如何才能统一完成同一个使命？
资源配置、宗派观念，再加上错综复杂、变化多端的外部环境，这一切都不利于建立这种统一管理的模式。我们早先在战场上的对话围绕着一个令人十分不解的问题，那就是我们在小团队层面上的能力如此卓绝，而整个组织无法同样敏捷地行动。最终我们的高级指挥官采用了具有包容性和透明度的小团队构成的大团队模式，他们开始不断提醒我们，如果我们不为了同一个使命协调合作，那么我们精英团队的个人能力即使再强也无法完成任务。我们都很了不起，却仍然会打败仗。
我们的长官并没有命令我们，而是邀请我们参与了这次文化和行动的探索。这个邀请虽然简单，但要求不低。我们将在自己这一代的战斗中改变自己，打破宗派壁垒，为了同一个使命协调一致，并最终取得胜利。
下面你将看到的就是我们的故事。祝你好运。
[1]私营企业越来越需要这种部门领导类型的角色。对于有兴趣进一步了解组织机构中这一职位微妙之处的读者，书中附录详细介绍了该职位效率最高的服务流程。