推荐序

我们两个第一次见面是在一个动荡的时期。2004年，起初我们以为可以在伊拉克和阿富汗迅速获胜，尽管不情愿，却已经意识到，我们面临的斗争与以往的经历截然不同，它将是漫长而残酷的。

我们俩在很多方面都迥然相异。我是一名50岁的军人，奉命指挥一支反恐精英特遣部队。那是我初次担此重任，后来我在这个岗位上待了将近5年。克里斯·富塞尔是特遣部队中的一名海豹突击队队员，比我年轻20岁。当时，我们只在他位于阿富汗和巴基斯坦边界的小队哨位上相处了一个小时。我们初次会面的时间虽然短暂，但他给我留下了善于反思的深刻印象。

不到一年之后，我们在伊拉克再次相见。富塞尔已经升职，在我们特遣部队位于伊拉克的三个区域总部之一担任作战官员。他负责重新配置资源、协调军事行动和分享情报。担任这样一个管理角色，他自然且必然会受到当时当地各种紧急事务的制约。富塞尔在面临战斗时的表现无疑是十分突出的，但让我感触最深的还是他对处理具体事务的宏观方式展现出的非凡的好奇心。

富塞尔不断发问，这说明他对特遣部队在战略层面上进行的计划和尝试特别感兴趣。例如：他想知道我们如何执行他以及他的同级军官已习惯采用的分散决策；对于小队级别的资源分配决策，我们如何了解而不干涉；我认为我们部队和外部合作伙伴之间在信息共享中出现的最大分歧是什么。他提的问题很有水平，考虑到他每天在精心组织战斗、完成艰巨任务的情况下，还能挤出时间和精力提出这些问题，这本身就已经非比寻常了。

因此，富塞尔顺理成章地成了我任期最后一年的副手。如果他真想知道特遣部队幕后的战略部署，那么他和我一起在伊拉克工作的这一年对他来说将是一个很好的学习机会。他当时的主要职责是管理特遣部队高级领导班子的后勤工作，确保我们按照组织在世界各地需要处理事项的缓急程度合理安排时间。除此之外，我从一开始就建议他好好利用这个机会，主动学习组织的实际运作。

他也的确是这么做的。这一年，富塞尔全力以赴，并且兴味盎然地关注着组织的流程和结构的细微之处。后来，他去攻读研究生的时候，心中仍然想着这件事，他的硕士论文写的就是关于特遣部队是如何组织全球情报融合中心的工作，以确定并采取团队的最佳实践的。

所以，战后随着时间的推移，我和富塞尔出于共同的兴趣，一直保持着固定的联系。让我们两个着迷的是，我们在战场上曾经面对一个让人困惑的、复杂的新现象。如今我们虽已退役，却几乎在生活的每个方面都能看到这种现象。

2010年秋天，在我们第一次见面之后已经过去了6年，我和富塞尔坐在我家餐桌旁，谈到了特种作战部队的组织工作在“9·11”事件后有了重大的飞跃。

他说：“如果不写一本书把这件事说清楚，那么真实的历史就会被湮没。”富塞尔要说清楚的“这件事”指的是我们特遣部队是如何应对发生在伊拉克的叛乱的。叛乱者是一群掌握技术且具有高度自主性的、构建了相互关联网络的个人行动者。这个组织不像我们对叛乱者的传统理解，而是更类似于暴徒或暴力团伙，其成员受极端主义意识形态驱动，尽可能组织不受约束的暴力行动。他们的行动迅速、高效，我们为了对抗他们，只得从一个精心构建、集中管理的专门机构转变成一个形式分散但又紧密相连的组织。各团队分布各处，它们行动起来具备网络组织的流动性，同时又保留了官僚机构的专一性和稳定性。

当进行那场谈话的时候，我刚开始写回忆录，之后一直写了两年。当时，我一边手上写着一个故事，一边心里想着另一个故事，一个我最想讲的故事。2013年春天，我们完成了富塞尔最先提出的写作项目：《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》。该书于2015年春季发行，写的是当初我们在我家平淡无奇的餐桌旁想到并在之后数年间对其进行深入思考和广泛研究的那个问题。

通过《赋能》一书，我们意图展现在现代竞争领域中环境发生的变化，对于这一点，各种不同类型机构的领导者都深有共鸣。“你描述的就是我们组织里出现的问题”，我们不断收到这样的反馈，这强化了我们的结论：特遣部队遇到的挑战并不是战场上所独有的，而是反映了我们这个时代的共同特点。

我们从小到大浸淫其中的等级制组织模式和领导规范，其当初制定时的环境与我们现在面临的环境大不相同。组织机构必须适应如今信息时代的现实，否则将面临生存风险。我们提出“小团队构成的大团队”的方法，强调的是共享意识和授权执行，这是一种重要的结构方式，也反映了这种普遍的威胁。

虽然在伊拉克战争时期我们并没有使用这个名称，但我们亲眼看到组织机构这种由许多小团队组成大团队的运作模式在战场和商场上都行得通。这种模式建立在组织内部真正战略协调的基础上，它要求进行缜密、广泛和透明的沟通，并将决策权下放到组织的边缘。通过这种方法，传统的组织机构可以一边以网络的速度迅速前进，一边保持其作为官僚机构原有的长处。

但是《赋能》一书的写作并没有解决一个有可能更加重要的后续问题：究竟如何才能建立一个有适应能力的组织机构？

当我们意识到十分有必要写一本书专门阐述实现我们所说的这种转型的具体做法和行为时，我马上想到，完成这个任务的最佳人选就是富塞尔。

富塞尔比我认识的其他任何人都更关注我们的组织转型问题。当然，其他军官可能担任过更高级别的领导者，参加过更加激烈的战斗，或者见识过战争中富塞尔无缘了解的部分，但是我在特种作战部队服役多年，还从来没有见过其他军官有谁对于在整个组织层面实际发生的事情能比富塞尔更加求知若渴，像他那样尽可能从组织的各层面、各方面进行了解。

同样重要的是，富塞尔还会给出意见，告诉我们这种小团队构成的大团队模式若是真正发展，需要领导者怎样去做。在特遣部队，我们不仅需要开创一系列新的做法，而且还要通过推广新的文化规范和行为来利用这一模式。

在特遣部队的高级领导层中，很明显，在战斗初期，组织的各个部分既不能又不愿联合起来彼此合作。我们不得不重新规划，不仅开发了各部分联合的能力，也使其拥有了开创一个异常强大的族群新文化的意愿。这两个方面缺一不可。

在我看来，这本书回答了全世界目前正在疲于应付的最困难的问题之一：大型组织的领导和管理模式应该如何发展？与富塞尔共同执笔的C.W.古德伊尔是耶鲁大学一位才华横溢的年轻研究生，他们二人绘制出一个混合型结构的蓝图，这种混合型结构也就是我们最终在特遣部队内创建的那种管理模式，它是通过严格的试验和对错误进行的分析而不是学术预想得出的。

我相信，凡是希望在今天这个日益复杂的世界上立足的组织机构，都需要（像我们当年在战场上一样）既保持等级制度的力量和稳定性，又能拥有网络的速度和分散化，以及同时采用保持正常运作的一些必要的做法。

如果你是一名领导者，希望建立自己的团队，那么富塞尔和古德伊尔会为你提供一幅蓝图。

斯坦利·麦克里斯特尔将军，2017年3月