第1章　同一个使命

我在伊拉克这么多年，早就知道在这辽阔的沙漠中，夜晚会出奇地美丽静谧。

我坐在一个空荡荡的机场边上，单膝着地，斜举着枪，准备行动。透过石灰绿的夜视镜，我凝视着黑暗的天空。那是2008年的春天，能在瞬息万变、嘈杂扰人的战争中得到片刻喘息，这种乐趣十分难得。我深深地吸了一口气，享受这暂时的安宁。

我的上司，美国陆军上将斯坦利·麦克里斯特尔，跪在我身边的泥土上和我们一起等待着。近5年来，他指挥着一支特种作战的特遣部队，致力于消灭伊拉克国内的极端组织。

在这个凉爽的夜晚，我作为麦克里斯特尔副手东奔西走的这一年最后的两个星期开始了。这个职位一般不怎么起眼，但对我来说，这一年的经历使我得以对特遣部队的运作情况有了全面的了解，同时这也是我军事生涯中最宝贵的经历。

几年前，我的军衔还没开始一步步提升，当时作为一名参与作战指挥的排长，我已经开始眼看着麦克里斯特尔把我们的部队从一个孤立的联盟转变成一个由许多小团队组成的团结一心的大团队。如今，我已经在指挥官内部的圈子里待了一年，有机会全面观察这个焕然一新的部队，并有幸在大规模实施这些措施、帮助部队蜕变的过程中出了一份力。

那天晚上，我和麦克里斯特尔与一支步兵小队一起徒步巡逻，我们走出他们指挥部的农舍驻地，来到附近一个前几年被极端组织搞得元气大伤的村庄。现在，我们正在等待黎明前乘飞机回到特遣部队总部所在地巴拉德——一座位于巴格达北部的小镇。作为麦克里斯特尔的助手，在进行这样的徒步远行时做好后勤工作是我的责任。今晚我们决定搭乘一架小型的“小鸟”直升机，这条件对一位四星上将来说是比较艰苦的。

一架“小鸟”直升机就像地平线上一滴黑亮的露珠。它的内部空间十分狭窄，只能容纳两名飞行员，乘客座椅形似公园长凳，装在机舱外侧。直升机一旦起飞，乘客就只能双腿悬空，这样的航行太让人紧张了，即使是最有胆量的特工也会本能地握紧扶手。设计这种直升机是为了让它在攻击时更加敏捷，而不是作为舒适的交通工具，也不是让大人物乘坐用的。

当我们等直升机的时候，夜晚依然寂静。然后，到了约定的时间，我们准时听到空中传来两架“小鸟”直升机的螺旋桨旋转着发出的宛若发怒的高分贝声音。两架直升机轻轻地着陆，首尾相接，旋转着的螺旋桨切断了我透过夜视镜看到的绿色光晕。我和麦克里斯特尔将军分别跑到第一架直升机的左右两侧，弯腰低头，避开头顶上嗡嗡作响的螺旋桨片，在各自的座椅上坐好。

我坐在直升机的舱外，转头看向座舱。在我面前不足半米的地方，副驾驶飞行员将手臂伸出舱外，与地面平行，攥着拳头，拇指朝向天空。他正在等我抓住他的拇指。这是个信号，说明他的两名乘客一切正常，现在准备出发。我看着副驾驶员的手臂，他是那样坚定，他的迷彩服的衣袖在螺旋桨搅起的风中拍打着。

发生任何情况，无论是敌人的战斗机来了，还是有子弹击中了“小鸟”直升机球状的挡风玻璃，飞行员都不会收回他的拳头，也不会驾驶着直升机起飞——他绝不会动摇，直到从乘客那里接收到预期信号。我的生命交在他的手中，反过来他也同样信任我。

我坐好之后，俯身向前，抓住副驾驶员伸出的拳头，用力握了一下。两人之间这个看上去很小的动作暗含着更深一层的意思——我已经准备好了。麦克里斯特尔在直升机的另外一侧也和我一样做了同样的动作。但是他这样做的意义更大一点儿，即一位四星上将握住一名职级比他低了许多的年轻飞行员的手，但这两个人在战场上握在一起的手所表达的彼此信任之情打破了传统的等级观念。

我们的飞行员反应迅速。直升机很快起飞，开始向巴拉德返航，紧随其后的是第二架“小鸟”直升机。气流在护目镜下抽打着我的脸，我的两条腿也被伊拉克夜空中的风吹得动弹不得。

这样的微小瞬间就是士兵有时会怀念战争岁月的原因。就像当时的压力使飞行员和我之间形成一种相互依赖的关系一样，我们的领导层在我们的全球性组织中也找到了一种让成员像这样肝胆相照的方法。让我怀念的不只是这样短暂的紧张时刻，回到家里，我也会怀念部队里那种亲密的战友关系。

我们每个人在内心深处都希望成为比自身更强大的某个组织的一部分，这应该是一个有目标、可信赖的组织。对组织成员来说，特遣部队完全就是这样的。我们有一个共同的使命，而这种组织文化的转变提高了组织的整体效率——这是有目共睹的。在战争初期，我们的行动小队执行突袭类直接行动任务的频率大约为每月10次。但到2006年，在人员和资金增长极少的情况下，这一数据已达到每月300次。

飞行员握紧拳头等待我的信号，这本是特遣部队改革前就有的一个标准操作程序，但在2003年，我们的组织作为一个整体，成员彼此之间并不拥有这个手势所代表的信任与团结。

在与“小鸟”直升机会合那晚的5年之前，也就是2003年3月20日那天，靠近伊拉克边境的联合作战中心黑着灯，里面挤满了人。我听到无线电呼叫的回声，由于静电干扰，传出的声音有些模糊，但大家还是听得很清楚：“开枪了。”

这间屋里的所有人都知道，随着我们的部队进入萨达姆·侯赛因控制下的伊拉克西部安巴省，这一枪打响的可能就是一场新的战争中的第一次战斗。

然而，或许你现在已经知道了，那一夜无线电呼叫中提到的敌人并不是未来几年给进入伊拉克的联军带来最大麻烦的那些人。虽然打击萨达姆的部队绝对是一个不小的挑战，但在伊拉克实现和平最大的长期障碍是在复兴党政权崩溃后，在这个长期管理不善的国家有组织地不断涌现的逊尼派和什叶派的各种武装。他们的网络不固定、不透明，他们利用现代技术的能力在当时看来也很先进，这使他们成为特别危险又复杂的敌人。

在这些组织形成的神秘网络中，最重要的是伊拉克“基地”组织，它是国际“基地”组织恐怖集团的区域性分支机构。在联军进入伊拉克之前，这个人称“统一圣战”的组织最初由一名很有感召力的年轻约旦人领导。伊拉克“基地”组织的野蛮行径使伊拉克的宗派暴力冲突急剧增加，在2007—2008年达到顶峰。令人遗憾的是，在联军进入伊拉克之后，情况变得更加复杂，这导致这个组织在伊拉克的影响力呈指数级上升。

我自1997年大学毕业参军之后，直到2012年，一直是美国海军海豹突击队的军官。在联军进入伊拉克一年后，我加入了特遣部队，我们的任务是摧毁“基地”组织在伊拉克、阿富汗和世界其他地区不断扩张的网络。从历史上看，我们的主要工作是在这些让人头痛的网络中部署特工小组，针对其头目及权势人物采取反恐行动。

然而，有时候就跟逊尼派和什叶派之间的分歧导致伊拉克的内乱一样，特遣部队中不同的行动小队也很自然地坚守着各自不同的部队规范。每个派系都有各自深刻铭记的历史，成员中都出现过传奇英雄，留下了神话般的传说，也都有各自小心守护的传统和仪式。这些部队里的年轻成员听从亲密导师的建议，受到导师的影响，把这些传统和习惯看作自己职业生涯中行事的指路明灯。

我们甚至有象征着荣誉的吉祥物和图腾，作为对小型组织的成员忠于自己部队的奖励分发给他们。在我华盛顿总部办公室的墙上就挂着一个纪念品，我妻子看见它就有些害怕，那是一把4英尺[1]长的战斧（放在其他纪念品中间），是我在海豹突击队的一个次级单位就职时得到的，那个单位就是我说的这种组织。与一些白领专业人士在不同的交易中得到的珍贵装饰品类似，在某个军事团体中的经历也经常会给你留下一些实物奖赏，提醒你与队友之间的凝聚力。

就像可汗帐下的蒙古人、布迪卡女王麾下的爱西尼人以及沙卡王领导的祖鲁人一样，我们的游骑兵部队、中央情报局分析师团队、国务院联络人以及海豹突击队都是十分鲜明的例子，它们的成员有强烈的自豪感，只信任自己人，而且团体内部自有一套十分成熟的行为规范。但在情况复杂的战场上，这些战术差异很快就会导致更大、更危险的战略分歧。

如今，“回声室”这个词在使用时常与政治、社交媒体或两者同时联系在一起，特别是在2016年美国总统大选之后。2016年11月25日，《连线》杂志上刊登的一篇文章准确地总结了在这些方面回声室效应有多么严重。文章中指出，今天许多美国人“似乎陷入了一个由脸书、推特和谷歌的个性化算法所造成的过滤泡中。回声室显然是有问题的。当人们的信息基础狭窄，彼此之间几乎没有共同之处时，社会话语就会受到影响”。最近，关于“假新闻”的讨论似乎也证实，在可见的未来，这种趋势将继续以不同的形式存在。

但在特遣部队，我们的行动小队彼此隔绝，这无意中导致了战略回声室的形成，我们的“过滤泡”得到了团队重要成员的积极维护，组织的官僚机构则态度消极，默认其存在。

因此，不足为奇的是，我们彼此孤立的各个小队很快就成了在组织的复杂问题上只存在一种观点的地方，关系亲密的同事之间则会对整体战略进行讨论。然后，在这些地方形成独立的战略回声室，这进一步限制了小队与特遣部队中其他小队之间的关系。

在这些地方，你常会听到一个普遍的说法，那就是其他人说得都不对，只有我们对这场战争中的对与错理解得最到位。如果每个人都能听我们的，跟我们想的一样，那么这场战争就能打得顺利。战略回声室与政治回声室一样，里面的人将预先过滤的观点相互碰撞与放大，强化和夸大关于组织战略与文化应如何发展的不同意见，使行动小队之间彼此远离。

这些分歧导致我们特遣部队内部形成多重叙事：每个部门都有自己独特的故事在本单位广为流传，听众自己也免不了在其中扮演一个角色。从陆军野战排到中央情报局的人际情报分析员，再到美国国家安全局的情报合作伙伴，与特遣部队相关的每个内部单位和合作单位都有各自不同的历史和文化意识。每个单位的叙事都由此而来，它反过来又增加了成员的团体认同感，这导致组织管理系统的不同部门中产生了回声室效应。

“9·11”事件之后的最初几年，我总结了自己所在部门的叙事——这个故事激励着我，也激励着许多与我共事的海豹突击队队员，影响着我与外单位的互动，并界定了我的文化观。该叙事的内容如下：我是我们这个精英部门的一分子，我们每个人都是最棒的，什么事都能做到最好。我们每个人每天都需要在这个部门中赢得自己的位置。每个人都需要超出队友的预期，希望队友也能为我们做到这一点。

这种强有力的、单位内部的精神潜移默化地烙在了我们心中，而且这烙印还被不断加强，甚至连我们单位的实际“领土”也会让我们充分意识到自己部门的独立性。我加入的第一支海豹突击队位于弗吉尼亚州的小溪基地，基地正门上方的门框上刻着一行文字，每天向那些从正门进出的人提出一个问题：今天你赢得自己的“三叉戟”了吗？

“三叉戟”是一枚镀金的特种作战徽章，佩戴在每一名海豹突击队队员的胸前。这枚徽章有着悠久而令人自豪的历史，只有经过近两年的训练且训练分数达到80分以上的士兵才能获得。“三叉戟”是被赢得的，而不是被授予的。我们每个人都被不断提醒要配得上这枚意义重大的徽章，没有一个人敢躺在自己以前的荣誉上睡大觉，或者不像其他那些同样佩戴着“三叉戟”徽章的伙伴一样全力以赴。这种图腾的作用是让我们知道并强化我们这个独立团体的叙事，我们被期望能与之密切合作的其他人也是这样。

但我的这个叙事其实有些狭隘，尽管我在职业生涯早期并没有意识到这一点。我和其他像我这样的人一样，都生活在追求“一流”的标准中，我们从来没有与为我们提供情报、使我们的任务得以完成的其他特种作战部队或其他团队进行实质性的合作。我的叙事只关注内部，既短视，又自私；虽然确实有激励作用，但不利于建立协作团队，也没有考虑到甚至没有承认我们组织中的其他重要团体。同样，他们的叙事里也没给我和我的队友留出位置。

然而，虽然特遣部队内部有这么多不同的叙事，但部队还能够正常运作，各个团队通过有限的官僚组织渠道彼此联系、合作共事。

我们历来都是这样工作的。在20世纪，世界虽然复杂，但还不像如今这样多元，我们部队这么多不同的叙事也还能正常运作。

但后来，外部环境变化得更快、更复杂，这些变化中出现了一个真正铁板一块的一方。我方组织内部的单位有各自的叙事，伊拉克“基地”组织的情况却正好相反。它只有一个叙事，这使其四处分散、毫不专业、资源贫乏的网络协调一致，比我们的任何一个叙事都好太多了。对此的最佳总结可能就是艾曼·扎瓦希里的话。他原来是埃及的一名医生，后来变成恐怖分子，当时他被视为以奥萨马·本·拉登为首的“基地”国际联盟组织的二把手。2011年本·拉登死后，长期担任战略领导者角色的扎瓦希里开始接手“基地”组织的执行指挥工作。

伊拉克战争初期，扎瓦希里保证会做到包容、权力下放，他的话经网络节目播放，展现出一种强大的组织并置状态。与之相比，我们的团队就显得既个人化又目光短浅了。这是他们的叙事：

在伊拉克奋战的斗士们，我们向他们致意，向他们敬礼，支持他们，祈求真主保佑他们奋勇对敌。我们告诉他们，真主与你们同在，全国人民都是你们的后盾。相信真主，依靠真主。打击并消灭美国人……让他们葬身伊拉克。

伊拉克“基地”组织的成员虽然四散各地，但同时遵循着一个共同的具有包容性的叙事，并具有一种善于沟通的战略眼光。他们组织的运行结构设计得极为流畅、自由，以确保其领导层的叙事始终渗透于他们遍布各地的成员之间，使普通成员能够迅速行动，发挥个人能动性，彼此合作，并协调个体的行动，从而不受逐级审批形式的束缚。

我作为一名海豹突击队的年轻军官，那种以本单位为中心的叙事与“基地”组织的战略领导层所宣扬的叙事形成鲜明对照，因此毫不意外，联军占领伊拉克的前几年完全徒劳无功。当时，我们的特遣部队还是个官僚机构，尽管我们已经尽最大努力去消除伊拉克“基地”组织及类似组织网络上的重要节点（名义上也获得了成功），但伊拉克国内的暴力水平不断达到新的高度。2004年1月初，武装分子针对伊拉克政府每周发动大约200次袭击。到2007年6月中旬，这一数字增长了8倍，每周袭击超过1 700次。这个国家很大一部分地区都实行种族清洗，到处都是刑讯室，在酷暑天气中没有电力供应，而且多年来缺乏基础服务。

空气中弥漫着似乎是混合着死亡、高温和腐烂的恶臭。这里是人间地狱。

简单地说，理论上特遣部队的能力比伊拉克“基地”组织强得多，但二者在文化上的差异更加悬殊。伊拉克“基地”组织的成员虽然各方面都不如特遣部队的成员，但他们都团结在一个统一的叙事之中。我们有长处、有才能、有能力，他们则团结一致。我们的许多叙事都以本单位为中心，将彼此和外人全都排除在外，而他们只有一个叙事，他们欢迎任何认同他们目标的人加入并一起努力获胜。我们是一个严格有序的机器，整体就等于部分之和，他们却是一个有机运动的整体。我们在伊拉克遇到的情况说明了这两种系统是如何对应的。

但特遣部队及时从他们那里学到了教训。我有幸亲眼见证，我们的领导层建立了后来被称为“小团队构成的大团队”的组织模式，让各单位及其领导者不仅前所未有地能够接触彼此的情报人员和高级决策者，而且被鼓励在组织等级结构之外形成彼此交织的人际关系。这大大提升了我们组织各部门的效率，并最终降低了“基地”组织对武装行动的影响力。

虽然导致这一转变的是一整套创新的组织实践（在本书中每一项都有详细描述），但有一个步骤是为其他各项奠定基础的关键，那就是我们的高级领导层尝试引入并不断加强一个高于我们每个组成单位各自叙事的协调叙事。

他们将这种协调叙事融入我们的语言，让它在我们的回声室中流动，迫使我们每个人都做出选择。我们要么坚持自己目光短浅的文化，冒着输掉这场战争的风险，要么开始彼此交流合作，努力成为眼前正在缔造的小团队构成的大团队的一分子。

让我们面临这个选择的就是构成组织的新协调叙事，它始于以下这个简单的等式，由我们的高级领导层反复通过各种各样的媒介呈现给我们所有的人。

可信度=已证明的能力+诚信+关系

从表面上看，这是一个简单的等式，而不是更深层次的定性叙事。但实际上，这成了我们每天都会进行的一场谈话的背景。我们将在后面的章节中谈到，成千上万的人每24小时都要接入一个包容性论坛并重新同步，但在这里交流的核心内容并不是事务信息，而是来自上述原则的知会互动。在每天的训练中都会进行这样的谈话，结合具体情况，讨论什么起作用、什么不起作用。

我们对结果进行讨论不仅是出于对军事行动的考虑，也要说明某一特定行动如何增强或损害了整个组织内部的关系或深化了主要利益相关者的相互信任。领导层向我们提出一些很难回答的问题，不是为了显示他们的权力，而是因为这样能让我们真实地展现出自己究竟知道什么、不知道什么。各团队无人吹嘘自己的成功，而是欣然吐露自己的教训，以便整个团队的能力以一个团队所遇到的挑战为基础而得到提升。如果把这个等式挂在墙上以供参考，那就毫无意义了。但是，以此作为背景，指导我们如何合理地分配力量以及在不同部门间进行沟通，它就成了比我当时所理解的更加有力的工具。

领导层知道，可信度是我们的团队和更高一级的组织长期以来一直在与我们共事的人身上——我们团队的其他领导者以及我们组织的外部利益相关者——寻找的东西。毕竟，可信度将使我们能够更加迅速地行动，并得到更多自主权，这是大家都渴望已久的。

但是实现这些的障碍是什么呢？

现在我们将可信度拆分为3个组成元素：已证明的能力、诚信和关系。能力和诚信不是限制元素——我们各小队虽然彼此联系不紧密，但每个人都经过了千挑万选，道德品行也都十分优秀。我们真正缺少的是可以向其他部门证明这些品质的关系，我们需要这些关系来赢得决策者和各部门的信任。

同一个单位的成员之间已经建立了这样的关系，但这远远不够，关系还需要延伸至其他团队和重要的合作机构中去。因此，我们许多人被鼓励加强联系，向组织中其他相关部门的人展示自己，并将这些联系转化为每个团队有形的行动效益。

在某种程度上，这种方法与人类与生俱来的社会性有关。2014年，以色列历史学家尤瓦尔·赫拉利将人类这一物种的成功归因于被他称为“智人认知能力革命”的、一种可能是“知识突变树”理论产物的早期智人DNA（脱氧核糖核酸）的异变，它使我们的祖先“以前所未有的方式进行思考，并使用一种全新的语言进行交流”。

按照赫拉利的说法，我们的祖先用他们无与伦比的智慧创造的不只是有形的工具，还是文化和身份的社会联系，后者最终为他们的长期兴盛带来了巨大的好处。从本质上讲，他们创造了让许多小部落得以相互联系的故事。与周围的对手相比，我们的祖先虽然动作更慢、身体更弱，却通过建立秩序并严格执行而在短时间内兴旺起来。他们有了比原来的部落更大的发展。

在特遣部队，我们最终的力量也来自同一个根深蒂固的生物学驱动力。我们不像以前那样收到的仅仅是一个行动的最终状态或指令式的策略，相反，上级让我们充分看清需要我们去创造的一种新的、具有包容性的行为方式，他们认为这是确保我们达成目标的关键。

经过麦克里斯特尔和高级领导层历时几年的集中研究，这种新的叙事造就了训练有素、业务超群的集体，打破了曾经阻碍我们彼此沟通、协作和信任的官僚组织壁垒。这种新建立的联系性使直接军事行动的效率得以提高，地面行动小队的移动和适应速度均高于他们在战场上所面对的群龙无首的武装行动小队。

但是，行动速度和效率在量化测度上的提高只是我们的一个改革成果。我们的改革还有另一个成果就是文化的改变，尽管当时我们并没有直接提出这一点。面对战争的压力和看似不可战胜的挑战，我们从一系列能力高强却各自为政的小队，转变成一支为了同一个目的团结协作、专心执行任务的团队。我们原先只是一个整体能力等于各部分能力总和的联盟，如今却变成了一个在彼此信任的基础上建立的有凝聚力的整体。最重要的是，我们每个人看问题的出发点都超越了原来本单位小团队的角度，具有了更高的目标感和使命感。

各团队在这个新模式下取得了丰硕成果，直到2011年12月联军撤出伊拉克。后来，随着特遣部队及其他施加压力的各方从伊拉克撤离，伊拉克“基地”组织的成员又转移到另外一个更加臭名昭著、由叙事驱动的网络化组织——“伊拉克和黎凡特伊斯兰国”。但这又是另外一个篇章了，在我们共同书写的当前这个新世界的漫长故事里，他们的日子已经所剩无几了。

不断变化的图景

驻伊拉克的特遣部队遇到的各种问题远远超出了军事冲突的范围，同样的问题也让各行各业的领导者深感困惑并面临挑战。

21世纪竞争的现实是不可避免的，因为外部世界发生了翻天覆地的变化，变得比以往任何时候都更单调、更快、相互联系更多。结果就是，一些曾经运作良好的组织发现自己就像特遣部队在2003年那样，虽然拥有所需要的一切人才和资源，但无法摆脱困境，无法对变化多端的环境做出迅速反应。

许多思想家都承认我们的世界发生了翻天覆地的变化，并据此提出了一些名词。

操盘手出身的作家纳西姆·塔勒布创造了“黑天鹅”一词来形容难以预测、影响重大并带来非线性（极端不成比例的）后果的事件。他定义了这种事件的“三重条件”：“稀有性、极端影响性和追溯（非预期）可预测性。”这个概念十分流行，许多人在其基础上稍加改动，提出可以预见的“灰天鹅”。

1962年，美国物理学家和科学史家托马斯·库恩在其著作《科学革命的结构》一书中对“范式（paradigm）”一词进行了细致入微的诠释。库恩认为它应该具备两个基本特征。一项新的科学成就如果成为范式，必须“前所未有地吸引一批坚定的追随者，使他们不再进行各种形式的科学活动竞争……而且具备充分的开放性，能为一批重新组合的科学工作者留下一大堆有待解决的问题”。库恩的著作使“范式转移”这个词得以兴起。想到这一点，你可能就会意识到他这本书的重要性。

但这个理论在一段时间后也可能会变得多余——实际的情况是，现在一个人的行动或话语很容易就可以给其他人造成以前根本不可能发生的连锁反应。例如：在突尼斯的小镇，一名普通的水果小贩自焚事件有可能会引发一系列的区域性民间动乱；而在地球上某个地方，某一个人的负面经验也可能直接对有关责任公司的股价造成下行压力。

显然，我们所有人都面临的这个问题有一部分原因要归结于信息流的速度和规模。我们处于信息时代，这对我们位于伊拉克和阿富汗的战场来说无疑是一个严酷的启示。几百年来，即使是最有组织的军队（比如罗马的军团或拿破仑全民征兵的军队），其命令的传递速度最快也只能是步行或骑马的传令兵所能达到的速度。即使思想家（比如《经济学人》杂志的熊彼特专栏作者）极为犹豫，不知是否应当同意关于环境近年来已给组织机构带来巨大挑战的说法，也已经勉强愿意承认“这种说法有些道理”。也就是说，我们可以明显看出信息流速度的变化如何改变了组织机构的运作方式。

基辛格咨询公司执行董事乔舒亚·库珀·雷默在他2009年的著作《不可思议的年代》一书中巧妙地总结了这种变化的速度。

150年前，一封骑在马背上送到的信件，其信息传递速度约为每秒0.003字节（假设一封普通信件的数据大小有1万字节，当然，那时候还不存在这样的信息计量单位）。同样1万字节的信息，到20世纪60年代，其传递速度达到每秒300字节。而今，全球通信电缆的信息传输速度已达每秒10亿字节。

在距今更近的年代，在战争中，人们一直依靠信号灯、喇叭声和鼓声来让大量个人得以根据对方的行动做出反应、迅速聚集、移动并与敌人战斗。只有能让人们心甘情愿纳税供养的组织最严密、装备最先进、训练最专业的国家级军队，才能掌握这些集中控制的过程，其中，只有做得最好的国家，才能让自己的军队在和平时期也时刻做好准备。

因此，这种类型的军队及其服务的民族国家，主导着上千年来的战争。由于20世纪的技术创新，这样的状况又得到进一步巩固。富裕的国家得以用越来越先进的通信系统取代骑马的信差，将信息传递到越来越远的地方——关于这种能力，个人是绝对无法达到国家机器所能达到的水平的。

但是突然之间，对无数代人的历史来说也就是一眨眼的工夫，沟通变得民主化了。进入21世纪，每个人动动手指就能与数百万人实时分享信息。只要按一下按钮或者按下照相机的快门，一个人的想法或经验就能立刻传达给几十、上千或数百万人。

在伊拉克和阿富汗的非常规战争中，特遣部队存在已久的组织结构——一个为了优先建立有序的指挥并控制行动小队之间的互动而制定的组织结构——很快就被这个迅速发展的新的现实重创，缺乏组织的个体凑到一起就能以非线性的方式破坏我们的行动。经常有人用手机拍摄我们队伍遭受简易爆炸装置袭击的视频，并将视频发到网络聊天室里进行宣传。十几年后，美国公民事务也遇到了同样的情况，政治抗议活动经常使用病毒视频给自己的阵营加油，并吸引新的成员加入。

此外，对特遣部队的高级领导者来说，想要完全随时掌握前线发生了什么情况也变得极其困难，因为周围的环境变化得太快，我们的官僚体系无法将有价值的意见及时传达到组织中的每个角落，这加剧了我们制定决策时的混乱和迟缓的状况。

我们与“基地”组织及其支持者的斗争是这种转变的一个早期例子。始于2011年的“阿拉伯之春”是一场社会政治运动，它跨越大洲，通过社交媒体爆发时十分引人注目。这场运动从暴政中拯救了一些人（比如在突尼斯），在另一些人中则造成了混乱（比如在叙利亚）。由优步和来福车占据主导的共享出行行业大潮加上智能手机的普及，使原本十分稳定的出租车服务行业四面楚歌。下一个离场的很可能就是传统的交通运输方式，因为无人驾驶技术很可能使驾照这样一个被公认为永恒不变的东西变成历史。有朝一日我们会把自己的驾照拿给孙辈看，证明我们是旧时代的人。同样成为历史的还有超速罚单、交通拥堵和路怒症等。

这些例子有一个共同点，那就是其中都涉及一种现在占据主导地位的事物让位给一种更加小巧、流动性更强的东西，而这一切曾经绝不可能的事情都发生在短短几年间。1859年，在威斯康星州农业协会的讲话中，当时还没当总统的林肯回顾了自己听到的一个故事：“有一个东方君主要求手下谋士想出一句话来，并且必须做到随时随地放之四海而皆准。谋士给他想出一句‘此刻，也一样会成为过去’。”简而言之，变化是永远存在的，但在今天，破坏活动是无休止的。

任何仍然坚信20世纪的组织结构和领导模式在今天已经复杂得多的世界上还能神奇地运转如常的人，很快就会在现实中遭遇不便：正如爱因斯坦在他辉煌的职业生涯结束时所说，“人类如果要生存下去并走向更高的层次，一种新的思维方式是必不可少的”。在伊拉克和阿富汗冲突的最初几年，我们无疑是在试图按照20世纪的剧本去击败21世纪的威胁。

我们都知道世界已经改变了，并将继续改变下去，于是自然出现了下一个亟待解决的问题，这也引出了一个更根本的问题：组织机构怎样才能应对已经发生变化的环境？今天的组织机构显然面临着一种新的彼此关联的复杂环境，因此需要有一种能应付这种复杂性的组织模式。这是我们这个时代的挑战。

当我跟着麦克里斯特尔干了一年，准备离开伊拉克的时候，我深信我们的部队已经找到了这个问题的答案。我们的组织已经学会了抵御周遭可能会被有些外部观察者称为“黑天鹅”的事件和受到范式转移影响的混乱的外部环境，人与人之间的联系和真正的战略统一已经在我们部队里各小队之间以及全球范围内建立起来，将成千上万的人们从各自所在的不同地方团结到一个其范围和复杂性几乎每天都在改变的统一目标上来。这种新的方式给了我们部队中的各个小队以空间，使我们能够迅速、自主地应对每天向我们抛来的不可预知的挑战。我们这数千名专业人士虽然分布在世界各地，但彼此之间关系亲近，宛如围坐在一张桌旁的小型团队。

在资金、设备和人员等其他变量不变的情况下，我们每月的直接行动任务率得到了显著提升，这说明我们同一个使命的管理方法奏效了。但在我看来，有一个更好的证据可以证明我们的成功，那就是你将从特遣部队成员那里听到的亲口证词。虽然将他们各自的单位文化进行整合起初并不总是那么受欢迎，让我们协调一致完成同一个使命的改革也并不总是那么容易，但是没有一名前特遣部队成员否认我们的组织已经成为一个整体：我们每支小队都能自由行动、彼此合作，大家的目标是完成同一个使命。我们经常会把曾经是对手的其他部门的人置于我们之前考虑，并且知道他们也会为我们这样做。

一般来说，军人之间的相互信任与尊重仅限于同一个部队的战友——那些曾经并肩作战、密切合作并在必要时进行支持性或辩论性对话的人。然而，在“小鸟”直升机上跟副驾驶员最后紧握着手的那一次，我就知道等我离开部队回到家乡，我最怀念的一定就是我们部队这种新的同一性——它取代了原有的官僚规范，通过在整个部队范围内精心推进各部门间非正式的关系，从而使每个成员之间产生深深的信赖感。

这就是为什么我们能够在迅速变化的环境中屹立不倒，并利用周围不断发生的变化按照我们的组织战略采取行动。

我们已成为一个全球性组织，在很多方面与其说是一个来自20世纪复杂世界的等级分明的大型机构，不如说更类似于同乘一架直升机的4名乘客，彼此以性命相托，低空飞过沙漠战区。

但在实际操作上，这两种情况我们都占一点儿。

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[1]1英尺≈0.304 8米。——编者注