序言

解决问题比提出问题要简单得多。

——阿尔伯特·爱因斯坦

在推特、短信和“云”出现之前，甚至早在“friend”一词被用作动词之前，“婴儿潮一代”（出生于1946——1964年）在职场中的人数已经超过了在其他任何年代出生的人——他们是商业的驱动者。在他们之中不乏创造家、思想家、谋划家、实干家，还诞生了企业家、首席执行官、总统，但这些辉煌已不复存在。如今，这批曾经精力充沛的职场开拓者常被描绘成职场隐形人。不仅如此，许多经理人似乎还认为，自己是大发善心才会放任他们在职场中“敷衍塞责”。一些企业没能意识到婴儿潮一代还蕴藏着丰富的人才资源，而是仅仅依靠“千禧一代”的年轻人，认为后者是唯一拥有足够的技术头脑、能够在当今技术当道的职场中游刃有余的人。但我们细想便知，婴儿潮一代是高举革命大旗的一代——他们改变职业模式，创造新愿景，要求融入职场，他们是时代的弄潮儿。的确，这一群体是一股改革的力量，是塑造未来工作的五大关键驱动力之一。假如你是一位首席执行官、管理人员或人力资源专业人士，要想提高产能，充实人才库，消除代际效应，使自己的竞争优势最大化，那么婴儿潮一代绝不应该被忽视。

探讨未来的工作是十分重要的，因为我们已经步入了一个新的十年。有人满怀期待地盼望着在未来数十年间，我们的工作将发生翻天覆地的变化。也有人担心，劳动力老龄化、代际动态、新的工作模式、维持生计的需求，当然还有人工智能和自动化，将引发一系列挑战。本书主要聚焦的是职场人员结构在未来工作中究竟扮演何种角色，因为这一结构随着人均寿命的增长发生了根本性的转变。它能够解释长寿如何成为人才革命的催化剂，以及你的企业可以怎样抓住眼前的机遇。

每一场革命都有其特定的革命者、开拓者和牺牲者，它们发生在特定的环境下，产生特定的影响和问题。人才革命也不例外，它是人类现实与创新思想共同改变工作格局的一种必然结果，无异于一场需要具备高瞻远瞩的领导力的职场巨变。本书既折射出今天的职场万象，又能在我们展望2030年时，描绘出未来可能出现的工作场景。

人们可能会问：职场究竟发生了什么？企业忠诚度已不复存在，数十年如一日地待在同一个岗位上的时代也早已过去。的确，职场的人员结构似乎发生了巨大的转变，以至于管理不同年龄段的劳动力成为一场噩梦。年长的员工似乎成为系统运转的绊脚石，而年轻的员工又往往入职不久便会跳槽。企业不得不竭尽全力激发婴儿潮一代的积极性，同时为迎合千禧一代，企业还提供游戏室、健身房、糖果车和按摩服务。身处波诡云谲的职场，企业老总往往茫然无措。

首席执行官采取何种策略才能发掘其员工队伍中不同年代员工的潜力？管理人员如何利用薪酬向员工施压？人事主管如何塑造包容的企业文化，以激发各阶层、各年龄段员工的最佳状态？企业组织如何做到比竞争者更好、更快、成本更低、效益更高？这些都是我们在与北美大大小小的企业合作的过程中，一直在问的问题。你正在翻阅的这本书，正是我们的研究所得，以及我们为这些问题找到的答案。虽然我们的建议不一定都是普遍适用的，但我们提供的解决办法、提出的模式、给出的策略都是经过实践检验的，它们也许能提供你正在寻找的答案。这就是我们创作此书的初衷——为将老龄化劳动力转化为竞争优势提供新的见解和策略。

工作场所变化、就业模式转变以及劳动力策略都是热门话题，吸引大批学者和企业分析师对其进行大量的研究，为该领域未来数年的发展提供充足的资料，而笔者关注的则是更加实际和紧迫的问题。由于企业经营者关注的是充实劳动力与人才资本最大化，所以我们更加侧重于分析研究人这一因素。你可以说我们是剑走偏锋，但我们认为人员结构是明智的企业必须利用的唯一的、最大的竞争机会。不仅如此，我们还认为这一要素应尽快得到所有企业的重视。

今天的职场已经与十年前的职场大不相同了。近年来，复杂的时代、复杂的技术、棘手的社会难题交织在一起，制造了一个时常令人感到纷繁复杂的、既难以规划又难以描述的混乱局面。但是，我们看到的是乱中有序——我们发现了一些模式，并将它们组织成一个实用的模型，这样管理者就能够理解当前的动态形势，有效地调整劳动力策略，以适应他们正在经历的种种变化。

我们认为，人才革命已经在悄然进行了。我们的工作、查阅的文献，以及专项研究与分析使我们一致得出了以下结论：未来的工作正在被技术与人才驱动的创新塑造，这一点可以用五大驱动力来解释——这些驱动力单独或共同改变着工作完成的方式。我们认为，大多数企业现行的组织结构和文化态度已经陈旧过时，对企业运转没有积极作用，无法调动企业内部的知识资本，而新的思维方式、新的策略和新的模式则可以助力企业发展。文化态度和组织结构上的调整将使最先采用新模式的企业领先于竞争对手。我们对此深信不疑，因为这种情况已经发生在了我们的客户身上。

本书聚焦于劳动力结构的改变对当今企业造成的革命性影响。经过研究，我们为我们得出的结论与建议锁定了目标群体，这些人身处企业生存、发展与未来规划的大背景下，必须携手并肩才能在瞬息万变的职场中如鱼得水、应付自如。这些人包括：首席执行官，他们关注新的劳动力结构、市场与环境，以及这些因素如何加速或阻碍企业战略的实施；人力资源主管，他们发现自己正处在重大变革的最前沿，而这些变革恰好发生在他们的职责范围之内；还有基层管理人员，他们虽然经常与员工进行具有职业导向性的、与人才相关的对话，但对于职场的变化缺乏足够的了解。

笔者将本书划分为三个部分，并以论述为何要加入这场革命开篇。在第一部分，我们“以小见大”，提供了一个新模式来对当今职场的问题进行分类和梳理，这样便于上述三类管理者掌控各自必须应对的变革力量。我们证实企业内存在所谓“失灵的人才扶梯”[1]，即这样的职业道路会使婴儿潮一代要么完全退出劳动力市场，要么在职业生涯的最后几十年里碌碌无为。据我们判断，在到达退休年龄之后，人们往往还有一个未被发掘的工作阶段，我们称之为“传承职业”阶段。我们将结合职场现状来阐述这些问题，并分析雇主与雇员是如何错失从被忽视的职场阶段获益的重大机遇的。

在本书的第二部分，我们提出了衡量标准，以破除使企业陷入陈旧思维、阻碍其人才资源发展壮大的五大误区：

● 高薪的误区。

●“保质期”的误区。

● 浪费预算的误区。

● 生产力下降的误区。

● 代际绩效特征的误区。

在揭示真相的同时，我们还将企业中那些未被关注的、未得到满足的潜在需求提了出来，而这些需求正是当今劳动力结构失衡的根源。

在本书的第三部分，我们提供了一些可操作的方案，并将它们按照适用的领导角色划分为不同的部分。这部分分别为首席执行官、人力资源主管和基层管理人员提供了重点关注领域和行动建议，他们中的每个人都会发现自己正在面对人才革命的不同表现特征。

我们通篇提倡将职业发展作为一门重要学科，对其进行更深入的了解和实践，从而帮助管理者应对人才管理和职业模式带来的挑战。我们通过列举事例、介绍方法和工具，来提升员工的绩效、参与度，以及不同年龄员工的共事效率。我们还引入了新的方案，将传统的进入退休年龄阶段转化为一个富有成效的、有意义的职业生涯阶段——在这一阶段中，企业内部的老龄群体将使个人、组织和社会三方共同获益。正如前文所述，企业将从这一转变中获益。

在阅读此书的过程中，读者可能遇到亟待解决的难题，此图标将指引你在本书第三部分找到适用方案。

俗话说，有的人看见光便改了主意，而有的人感觉到热才会转变想法。我们的目的就是为你提供你所需要的信息，使你调整观点，改变预期，进而激发整个团队的活力，并使你从中获益。鉴于此，我们提出了一种新的方法，用来理解和管理在当今职场中发挥作用的五大驱动力。

我们合作过的一家制造企业发现自己陷入了困境。目前，这家企业有55%的员工（以及67%的领导人员）到了退休年龄，他们逐渐意识到近期对应届毕业生的集中招聘并不能填补企业将要面临的知识和领导人才的重大缺口。不难预测，接班人危机一触即发。基于该企业员工的平均退休年龄，以及对养老金计划中激励措施的了解，我们的分析结果表明，若不对员工职业周期进行深刻反思，缺少获取、保留和转化知识的新方法，该企业将于2022年碰壁。员工接班时间的不确定及其影响会产生高昂的代价并破坏职场文化。本书提到的两种解决方案——帮助企业理解“失灵的人才扶梯”概念，教其利用毕业生节省时间和经济成本——使该企业避免了昂贵而危险的“坐以待毙”的方法。

还有一家拥有120多年历史与文化的金融服务企业意识到，未来的业务需要其对核心关系进行一次全面反思。自创建以来，该企业一直是传统金融产品与服务的提供者，有着相对稳定的客户群体，但其想要转型成为一个灵活的技术平台与服务提供商，以适应新的市场和技术条件。它的目标是成为一家专注于金融服务市场的技术企业。这类重大企业转型是极具挑战性的，高管当然想知道老员工是否能胜任未来的工作。我们立刻意识到，恰恰在企业需要来自高层的强有力的文化领导时，企业高层领导的参与度却在下降。不仅如此，有关不同年龄员工的刻板印象和传言比比皆是。因此，在转变企业文化时，高层领导认可婴儿潮一代对于职业变革的终身作用是至关重要的。此外，领导者应该深入了解50多岁、60多岁、70多岁甚至更大年龄员工的需求，以便高龄员工最大限度地发挥自己的能力并继续投入工作。该企业的情况需要核心关系的彻底转变，这是确保守旧派（即婴儿潮一代）理解新目标，积极助力企业——一个他们为之工作了数十年的企业——在新的经济形势下茁壮成长的一个重要部分。

我们与高层领导对话的内容仍在不断变化，从对劳动力数据的好奇，到检测劳动力参与度的新方法，再到整合我们的解决方案，以提升跨代劳动力的工作效率。

到目前为止，这方面还没有指导手册或有效的模型，也没有明确的前路可循。本书将改变一切。我们呼唤人才变革的拥护者，准备去引导变化吧！