1.2.2 营造令客户满意的现场

6S可以给予客户信任感。通常客户与企业进行合作，往往会对企业考察一番，以判断是否可以合作。如果映入眼帘的是工厂生产热火朝天，但现场凌乱，员工衣着不统一，那么客户的第一感觉是，这个工厂没有管理，进而得出判断：这家工厂的产品品质无法让人放心。

营造一个整洁有序、安全作业、人员训练有素的现场作业环境是十分必要的。整洁的现场环境如图1-4所示。

图1-4 整洁的现场环境

众所周知，日本企业大都对现场有着极高的要求，无论是自己还是供应商，都十分看重细节，近乎苛刻。这背后是对品质和现场环境的高标准和严要求。

华为在2008年与日本KDDI公司合作时，规模已经非常大。当时它乐观地认为很容易通过KDDI的审核，因为它已通过了BT和VODAFONE认证，也取得了ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000等证书。当年7月，KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。

福田是这次KDDI审核的主审员，他随身携带三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套。检查中福田用白手套抹灰尘，用放大镜看焊点的质量，用手电筒照设备和物料箱的灰尘，用照相机拍实物图片。检查的细致程度和严谨性让华为现场人员觉得无法理解。

第一次审核完毕，福田丢下93个不合格项回日本了。这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备静电防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、规范更新等，每一个问题都有非常高的要求。华为的工程师很震惊，他们认为自己已经做得很不错了，早已达到了行业规范。

就在他们争论不休的时候，公司领导经过讨论，认为华为在质量上要有更高的进取心。

接下来的4个月，华为以KDDI的要求为标准，投入大量资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。

第二次审核是在2008年12月，面对这次审核，人们如履薄冰。审核完毕，福田列出问题57个，但华为人很高兴，因为审核通过了。福田说：“这次做得不错，其中防静电系统改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好，只有9个问题，装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善一下。大家再接再厉！”

2009年10月，KDDI给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在2009年11月，KDDI第三次来到华为，派出8名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程观察华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，KDDI的专家都要亲眼看到、检查。最后，KDDI对华为的工作表示很满意。

可见日本企业对现场要求是多么的高。企业在推行6S时，必须以客户的眼光来改进现场，方可获得客户的青睐和认同。

6S与现场环境管理、客户关系说明如表1-2所示。

表1-2 6S与现场环境管理、客户关系说明

续表

可以说，6S管理是满足客户需求的最基本、最经济的管理手段，投入小、员工接受能力强，且效果明显。