2.1 制定数字化驱动的使命目标

根据《2021中国数字企业白皮书——四年（2018—2021）对标篇》，数字化战略在不同企业中的重要性排序基本一致，数字化战略在支撑企业核心业务方面的重要性排名第一。

2021年，数字化战略对支撑核心业务的重要性更加凸显，有42%的企业将数字化战略作为企业核心业务的支撑，相较2018年和2019年分别提升了11.4%和9.1%，这体现了越来越多的企业将数字化进程与核心业务紧密结合。但是，仍有不少企业对数字化战略没有明确的定位，有的将其作为企业全局战略核心，有的将其与核心业务战略置于同等重要的位置，有的视其为职能工作的辅助。数字化战略的范围很广，其中最重要的是将客户服务过程和业务流程数字化。近年来，企业对最终产品的数字化、商业模式的数字化的了解程度整体呈上升趋势。

制定清晰的愿景使命是企业数字化的首要挑战之一。企业要考虑内外环境、市场竞争、用户需求和技术演进的各方面影响，结合自身数字化成熟度及战略抱负，重新思考自身的数字化使命，从众多的数字化选项和方向中找到未来企业数字化的使命和战略方向。

业界对数字化、数字化转型等概念的内涵和外延的定义和解读尚未达成一致。对企业自身而言，数字化究竟意味着什么？最应该抓住什么机遇、解决什么危机？这些问题是企业管理层避不开且不得不达成共识的问题。在此基础上，企业必须选择一条清晰且连贯的、有别于其他企业的道路，制定一个最合适自己的数字化驱动的业务战略，并使之与企业的整体战略融为一体。但是，对很多企业来说，制定正确的数字化战略是难于登天的一步。

传统企业必须仔细考虑可供它们选择的战略、使命、目标，以实现可持续的增长和价值提升。根据多年来的研究，我们认为，企业数字化变革由面向服务的数字化赋能、面向运营的数字化优化、面向客户的数字化转型和面向未来的数字化颠覆这四大战略方向组成。

要制定最适合的数字化驱动的业务战略，企业必须回答三大类关键问题。

第一类关键问题：企业的数字化雄心壮志如何？最值得关注的数字化机遇与威胁有什么？企业应该追求何种程度的数字化？例如，企业需要思考到底应该是优化现有的业务模式，还是引入新的商业模式和收入来源。企业要确定采用新范式进行数字化的速度，并在其数字化愿景中加入预期的最后期限和里程碑，为战略决策支持提供条件。

第二类关键问题：企业所在行业转型或可能被颠覆的时刻在何时、速度有多快、规模有多大？数字技术将驱动新型业务能力的产生，使新产品或新商业模式成为可能，并不断发展，直到颠覆整个行业。企业一旦明确自身所处行业是否及何时会达到转折临界点，就可以选择并确定自己的数字化愿景了。

第三类关键问题：企业的风险偏好如何？怎样才能将机遇牢牢抓在手中，并优化资源配置，形成新的格局，从而规避关键风险？企业要明确定义在数字化进程中愿意承担的财务、监管和声誉等方面的风险的级别。当今世界，数字技术不断演进，不确定性日益增加，企业必须适时评估、考量市场或行业中颠覆性力量的影响及随之而来的风险，尽早做出决策，以应对潜在的颠覆性力量。

以书面形式记录这些内容有助于定义正确的战略，如果这些声明是清晰的，并从高层开始推广，技术团队也可以清楚地理解新技术的可行性和用途等，并组织验证。

例如，当前银行业的数字化使命可以定义为“构建互联的开放银行”，即更加符合消费者日益数字化的生活方式，为中小型企业和其他组织提供更方便和全面的服务、更加透明和安全的管理，把客户和自身的风险降至最低，在应对和创造银行业务模式的变化方面更加高效和灵活，而且能够代表客户与第三方价值提供者建立联系。

其核心驱动力包括：提高客户在销售和交付存贷款产品、支付及服务方面的参与度；通过一个更加透明和安全的环境，提高自身的品牌信任度；最重要的是，在客户的生活方式中找到一席之地，通过与邻近市场的连接颠覆自己原先的商业模式。

再如，贝壳在链家时代的使命是“让房屋交易不再难”，从链家独立出来之后，其使命被重塑为“有尊严的服务者，更美好的居住”。其使命严格定义了其形态，扩展了居住产品的服务边界，提升了居住服务参与者的地位与获得感，实现了客户居住全周期的美好体验。由此，其数字化使命是构建居住服务领域的数字化产业赋能平台，其核心的数字化战略方向包括升级核心能力、重塑产业规则和赋能外部伙伴。

案例研究 浦发银行：开发银行的先行者

自2016年开始，开放银行在全球范围内快速发展。开放银行是指在不违反国家监管政策的前提下，利用软件开发工具包（Software Development Kit，SDK）、应用程序编程接口（Application Programming Interface，API）等对外开展金融活动，提供金融服务，满足第三方合作伙伴在其业务场景中访问金融数据、为客户提供金融服务的需求。

国外的案例有西班牙对外银行的API Market、美国花旗银行的API Developer Hub等。2018年，国内第一家“API Bank无界开放银行”发布，这是浦发银行开创的先例，是开放银行在国内从构想变成现实的标志。2020年，浦发银行又在开放银行的基础上提出了全景银行框架（见图2-1）及其方案。

来源：《开放金融之全景银行系列蓝皮书》，浦发银行，2020年

图2-1 全景银行框架

基于用户全生命周期的需求，浦发银行发布的全景银行以与商业生态系统共享流量、品牌等资源的方式构建了全新的生态场景。全景银行提供了包括非金融和聚合金融在内的产品和服务，并利用数据智能实时监测用户需求，达成智慧联动的效果。全景银行重视用户体验，旨在为用户创造新的价值，其愿景是面向“全用户”、贯穿“全时域”、提供“全服务”、实现“全智联”。

企业要制定与自身相适应的、数字化驱动的业务战略使命目标，其达成不可能一蹴而就，急躁冒进不可取。为了降低风险、提高成功率，企业应该采取不断迭代和演进的方法，以不断向前滚动的方式交付、学习和设计自己的战略及业务实践。图2-2是业务战略三阶段及迭代循环模型。

图2-2 业务战略三阶段及迭代循环模型

（1）实验阶段：寻找机遇并开展实验，设计初始战略意图。在此阶段发现新的增长机会，随后针对如何抓住这一机遇提出众多初始想法并组织实验进行验证。

（2）孵化阶段：在成功验证初始想法后，新业务进入孵化阶段，构建原型并主动调整、迭代，形成最小化可行产品（Minimum Viable Product，MVP）或新业务模式的战略。在新业务孵化期间，对产品、业务模式和盈利模式等进行学习并重新设计、验证、优化和调整。

（3）加速阶段：一旦新战略充分发挥作用，业务将进入加速阶段，这时重点转向加速扩展业务，实现目标。在此期间，活动重点从设计和制定战略转向扩大新业务。

在VUCA时代，企业战略制定及落地的方法正在发生变化，战略规划正升级为战略共创与共鸣，战略解码正升级为业务创新与迭代，战略落地正升级为生态协同与共赢。企业要步步为营，采取行动，启动迭代反馈闭环，也就是说，企业要利用通过行动获得的知识来进一步设计、优化和调整企业的战略及落地举措。企业要重复这个过程，不断地发展自身的战略，直到它达到一个成熟的水平。当这个战略充分奏效时，企业才能从演进阶段发展到拓展阶段。

实验已经成为检验业务战略和落地举措，了解什么可行、什么不行的一种主流方法。例如，亚马逊在新产品推介战略上做了一个实验，即允许客户通过其在线平台出售二手书。对亚马逊来说，售卖二手书是有较大增长潜力的新业务。一开始，它尝试设立了一个卖二手书的专属页面，但没有奏效。接着，它又尝试为每一个用户提供一个专属页面，效果还是不佳。于是，它开始尝试将二手书放在新书旁边对比展示，终于取得了成功。在这个过程中，卖旧书的战略方向并没有改变，随着实验不断迭代改变的是战略落地举措。

案例研究 微软第二曲线：刷新使命驱动战略

回到2014年，这时的微软就像一头陷入困局的大象：

● 智能手机业务被苹果和谷歌绞杀；

● 云计算行业的主导权被亚马逊夺走；

● 必应（Bing）搜索业务持续“烧钱”，但全球市场份额不到6%；

● Windows 8是微软历史上被诟病最多的操作系统产品；

● Office被系统绑定，限制使用台数；

● 微软市值处于低谷期，不到3 000亿美元。

但近两年，微软市值快速上升，一度逼近1万亿美元。这头大象究竟是如何又翩翩起舞的呢？

下面我们来看看微软的决策者是如何通过刷新使命来驱动战略，让到达临界点而失速的微软破界创新，进而实现第二曲线增长和转型的。

如图2-3所示，早在大型计算机盛行的1976年，比尔·盖茨（Bill Gates）便提出了微软的使命：让每一个家庭、每一张办公桌上都有一台计算机。微软据此制定了其产品战略——“Windows+Office”，有力地帮助客户降低成本，对外则与英特尔公司合作，建立所谓的“Wintel联盟”，这让微软如虎添翼。

图2-3 微软刷新使命驱动战略

到了史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）时代，微软的使命更新为：为个人和企业用户开发一系列设备和服务，服务于全球范围内家中、工作中和外出的用户，帮助他们从事他们最看重的活动。相应的产品策略也更新为“设备+服务”。鲍尔默之所以失败，就是因为他身处移动时代却仍然背负着PC时代的使命，当全球PC市场遭遇极限点时，微软的Windows也遇到天花板。

进入萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）时代之后，微软不得不进行非连续性转型。企业的使命、愿景和价值观，也就是整个心智模式，必须与所处的生存环境达成逻辑自洽，企业才有可能重生。萨提亚做到了，微软重新定义了自己的使命：予力全球每一人、每一组织，成就不凡。

刷新使命后，微软做了下面三件事。

（1）重塑生产力和业务流程。为所有人在提高生产力方面提供帮助，无论这些人在哪里，无论这些人使用的是什么设备。

（2）构建智能云平台。在提升智能运算方面，为各种规模的企业提供帮助。

（3）创造更加个性化的计算，实现跨设备的无缝衔接。

在此基础上，微软的战略也很简单，只有两条：云为先，移动为先。该战略以客户为先且更加开放，只要客户需要，微软就会开放地组合友商的产品去服务客户。在萨提亚在任的前四年，他推动云计算落地，带领微软开展数字化变革，在这个过程中诞生了很多新技术，造就了一个开放、敏捷、创新的微软，昔日巨人全面复兴。