战略目标落地的整体形态：高效能组织

1.组织面临的严峻挑战

2017年年初A集团的一次季度会议上，在S事业部总经理提出一个培训需求后，经深入了解，我们发现组织目前正面临巨大挑战，具体现象如下：

第一，自我保护方面：

①各个部门独立核算，相互缺乏协作，不愿意共享资源；认为给其他部门帮忙了，就会占用自己的资源，影响自己团队的收益；

②平时相互之间很少沟通，担心别人知道自己太多的信息，特别是自己的技术，以防范的心态来对待其他同事；

③在遇到问题时，第一反应是寻找别人身上的问题或者是找客观原因，将矛头对外。

第二，自我认知方面：

①经理们相互认为对方无论是在技术上还是管理上都不如自己；

②认为自己在某个领域很厉害，甚至在行业内首屈一指，没必要请教别人；

③即使知道别人在某些技术方面比自己更厉害，也不愿意向对方请教；

④在销售旺季，无论个人在工艺、技术、管理方面做得怎么样，货都能卖，自以为管理理念与管理员工的方式很不错。

第三，自我管理方面：

①情绪控制不好，心情好坏直接影响个人工作效率，甚至影响整个团队；

②有些成员会起冲突，甚至吵架。

第四，团队管理方面：

①有技术，但缺乏管理经验；

②总体上，多数人缺乏经营意识；

③系统思考不足，头痛医头，脚痛医脚，现在的问题往往是过去的解决办法造成的；

④简单粗放的管理方式，形成一种思维和行为定式。

第五，组织绩效方面：

①整个组织的绩效虽有增长，但增长率未达到行业水平，而且越来越吃力，原有领先优势正在被逐步赶超；

②生产规模越来越大，但是净利润额增长速度没有跟上；

③组织成员意识到商品结构中普通类所占比重过大，想要提升精品占比，却感觉无能为力。

2.组织领导力模型：由内而外的组织领导力

创造高效能组织，通过实现战略目标落地帮助组织实现可持续发展。在这个过程中，组织将会呈现出“共同愿景、共同使命、共同目标、共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言、批判性思维、创新思维、弹性行为和突破性成果”的整体状态，这也正是S事业部真正想要达到的成果。

经过多次内部研讨，我们最终确定了“创造高效能组织”的项目名称，并在此后经过多次修订升级为全新的“Inside-out organization leadership model（由内而外的组织领导力模型）”。我们认为组织是一个富有生命力的能量整体，从全局视角系统思考组织可持续发展议题，提出了全新的“战略目标落地指数”与“组织健康指数”来衡量一个组织的高效能状态。

高效能组织指的是一个组织呈现出高效率的工作过程、高效益的工作成果，以最适当的投入获得最大的产出，以及高正能量的组织精神面貌，从而实现组织的可持续性发展。然而，在VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊的）时代组织面临诸多挑战的情境下，创造高效能组织的过程就是一个突破传统领导力发展范式的过程，我们要站在组织整体视角，链接并发挥个体优势，激发并整合团队和组织的集体智慧，实现“方向一致，上下齐心”，促进组织实现突破性业绩成果，从而实现组织可持续发展。这也是组织领导力的整体呈现。

“Inside-out organization leadership”是一个“由内而外”的过程，包括以下五个逻辑层次：

第一，打开自我防御（Open ego-defense）；

第二，正确自我认知（Correct self-cognition）；

第三，积极领导自我（Positively lead oneself）；

第四，高效领导团队（Effectively lead team）；

第五，领导业绩突破（Breakthrough organization performance）。

通过以上五个逻辑层次，从而实现“知行合一（Unity of knowing and doing）”的生态平衡状态。

图1-7 组织领导力模型逻辑层次

第一个逻辑层次——打开自我防御，意味着什么呢？

在弗洛伊德的精神分析理论中，一个人的完整人格包括：本我、自我、超我。本我遵循的是快乐原则，自我遵循的是现实原则，超我遵循的是道德原则。

自我防御（ego-defense），是以潜意识伪造或曲解现实，避免自我受到伤害，保持身心一致的过程。本我和超我产生矛盾使自我感到困惑、产生焦虑，从而激活防御机制，使自己在无意识中采取特定的行为方式，让内心冲突的关系变成适应的状态，以避免心理上产生更大的痛苦和不安，维持身心平衡状态。

人类的自我防御有多种方式，常见的有压抑、投射、反向、合理化、固着、退行、认同、升华等。

本我（id）是潜意识部分。本我代表着人类原始的、本能的欲望，如饥饿、性欲等。本我是人格结构的基础。本我具有非常强的原始冲动力量，弗洛伊德称为力比多。本我的特点是无意识、非理性、非社会化和混乱无序的。本我遵循快乐原则（Pleasure principle），即追求快乐、逃避痛苦。

自我（ego）是人类的意识部分。自我位于人格结构的中间部分，也是心理组成部分，它是从本我中逐步分化出来的。自我的作用主要是调节本我与超我的各种矛盾。自我遵循的是现实原则（Reality principle），以合理的方式来满足本我的要求。弗洛伊德认为自我是人格的执行者。

超我（superego）是人格结构中的道德部分，处于人格结构最高层，是道德化的自我，由社会规范、伦理道德、价值观念内化而来，其形成是社会化的结果。超我遵循道德原则（Morality principle），具有抑制本我冲动、监控自我、追求完美境界的作用。

自我防御正是本我、自我与超我三者之间出现矛盾时产生的。如一位男生偶遇一位漂亮女孩，特别心动，但她身边有一位保镖，此时，超我会从道德等角度阻止本我的冲动；而自我则会选择其他办法，如等保镖不在的时候，创造一次偶遇并为漂亮女孩提供帮助的机会，以展示自己的个人魅力。如果这次偶遇没有成功，而且还被保镖打了一顿，这就会引发他的焦虑情绪，而化解这种焦虑的自我防御机制包括：

压抑：将对这位漂亮女孩的爱慕和对保镖的怨恨压抑到内心深处；

合理化：认为只有门当户对才是真正合适的，或者认为其实那位漂亮女孩也只是外表漂亮而已，可能并没有什么才华；

升华：从此发奋图强，立志做一个有理想、有目标、有追求的成功人士，并最终获得前所未有的成就。

自我防御是在无意识中形成的，也就是个体往往并不知道自己正在处于自我防御状态。也因此，要打开自我防御机制很难，这也是一个组织面临的最大挑战。同时，打开自我防御也是创造高效能组织的根本。在组织里，组织成员要相互表达尊重和信任，共同创造一个安全的、开放的、自由的、轻松的物理空间和心理空间。

我们知道一个人无法改变另一个人，除非他自己想改变。一个人最后发生改变有四个重要的前提：

第一，具有自我觉察能力；

第二，具有正确的自我觉察；

第三，具有改变的动力；

第四，具有改变的能力。

当一个人处于自我防御状态时，他的主要资源被用于保护自身的安全和生存，因此，难以拥有良好的自我觉察能力。当我们真正地在组织里创造了安全的物理空间和心理空间时，才有了帮助组织成员做更好的自我觉察的基础。

同时，要创造一个有温度的组织，需要融化在组织里一直存在的坚冰，包括：个人利益、小团体利益与集体利益的冲突、低信任关系，以及固化信念和限制性信念的束缚。在企业中往往表现为众多内耗行为，如相互不提供协作、支持与帮助，只照顾个体、小团体利益而忽略了大集体利益。心理学家斯坦纳把这种情况称为过程损失，包括动机损失和协作损失。

3.基于目标、逻辑、策略，促进战略目标落地

表1-1 如何创造高效能组织

第一，目的（Objective）

“实现组织的可持续发展”是我们的终极目的，当我们实现这一终极目的时，组织将呈现一个高效能的状态，因此，我们用“创造高效能组织”来描述。其中，有三个关键词：

①创造

“创造”背后的假设是“以全新的视角开始一段全新的旅程”，无论以往是成功还是失败，都是代表着过去，然而在VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊的）时代，内外部情境在发生着巨大的变化，过去的经验并不一定能支持当下和未来的目标。我们首先要转换视角，将看待组织的视角从局部视角转换为整体视角，面向未来，采取实际行动向着目标前进。

②高效能

“高效能”是五种状态的整体呈现：一是高效率的协作过程；二是高效益的工作成果；三是高投资回报率；四是高能量的状态；五是可持续发展。只有不断地实现整体上的高投资回报率，组织才具有真正可持续发展基础，也就是说，仅仅是过程的高效率，并不一定可以实现高效益，仅仅是高效益也不能确保过程的高效率，即使同时实现高效率和高效益，也不一定能达到高投资回报率，一次实现高投资回报率也并不意味着组织的高能量状态，同样也不意味着整个组织可持续发展，因此，“高效能”是呈现出来的一种整体状态，而非局部状态。

③组织

我们的前提假设是：从能量的角度看，组织是一个富有生命力的能量整体。因此，在开展学习与发展项目时，我们以纵向角度来组建整个项目组成员，从总经理、副总经理，到总监、总监助理、经理、厂长、副厂长、厂长助理和主管，都是项目组的成员。组织里的核心管理层，从上到下一起参与以解决当下问题和抓住面向未来的机会为强关联的学习与研讨活动，共同找到解决方案。这样设计的目的是通过共同参与，让组织上下实现“七个共同”——“共同使命、共同愿景、共同目标、共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言”，共同促进“方向一致，上下齐心”的实现。

第二，目标（Goal）

从目标角度出发，通过实现“个体、团队、组织”三个层次目标，确保能够支持“创造高效能组织”的整体目的。其中，三个层次的综合指标具体如下。

①个体层次目标：个人开放指数

组织是由个体构成的一个有机生命整体，个体就像是一个组织的细胞，每个细胞的健康是有机体保持健康状态的基础。要保持一个有机生命整体的可持续发展，使每个个体在组织当中处于一种安全的状态则是一切的根基；当本能脑得到照顾的时候，个体就会处于一种安全的状态当中，以一种平静而中立的状态来看待组织和外界发生的情况，以更加积极和乐观的视角面向未来，以愿景作为内在驱动力，最大限度地激发个体的创造力，为组织创造突破性的成果。

弗洛伊德认为一个人是否对外界环境感到安全，最根本在于0—3岁时在原生家庭里是否获得了足够的照顾和需求响应。一个刚出生的婴儿如果感到不舒服，只有通过大声啼哭来告诉父母以寻求关心和照顾，如果父母在婴儿大声啼哭之后能及时响应，那么婴儿就会认为这个世界是安全的，只要当婴儿有需要的时候，都会得到父母的照顾，就能慢慢建立与世界之间的基础信任感；婴儿慢慢长大，开始主动地探索世界，如果父母能够给予积极保护和适时鼓励，孩子就会越来越放心地跟着自己的好奇心去探索新奇的未知世界；当孩子越来越大的时候，开始更加主动地探索更广阔的世界，因此必然要离开父母去探索，如果此时，父母能在后面看着孩子微笑地鼓励说：“孩子，去探索上帝创造的这个美妙的世界吧，爸爸妈妈永远都在这里等你，无论在什么样的情况下，爸爸妈妈都爱你。”这会让孩子感受到“无条件的爱”的强大力量，孩子从内在拥有安全感，从而放心离开父母去探索未知的世界。

个体是否处于一种安全的状态当中，可以从“个人开放”维度反映出来。只有在安全的状态下，一个人才会打开自我防御机制，以更加开放的心态接收外界信息。个体开放状态是一个动态指标，当把多个关键时点的数值连起来的时候，我们就会看出个体“个人开放”的发展趋势。数据的持续积累，有助于进一步发现“个人开放”的变化规律，找到一段时间内的平均值作为基准，观测个体变化情况，就成为一个反映整体组织安全状态程度的“个人开放指数”。

个人开放指数也是一个动态的衡量指标，帮助我们分析个人开放的心态和思维的发展趋势，并提前做出适当干预。

②团队层次目标：团队能量指数

个体构成团队，团队构成一个有机生命整体：组织。团队就像是一个组织里的一个个重要的器官，每个器官的健康状态构成有机生命整体健康的基础。要保持一个有机生命整体的可持续发展，每个团队要保持一种高能量状态；个体因为共同目标而走到一起形成团队，完成个体所无法完成的任务，当个体处于安全状态时，就会逐步释放出更多的信任，越来越多的信任就会在产生不同意见的良性冲突时展现出开放性和包容性。与此同时，当团队处于高能量状态时，团队成员和团队整体的心理资本会同步得到提升。心理资本是一种状态类特征，是可以被培养和发展的。

在探索未知世界过程中，个体和团队逐步建立起心理资本（Psychological Capital Appreciation，PCA）。在国际著名管理学家路桑斯《心理资本——打造人的竞争优势》这本书中，对心理资本是这样定义的——个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，有如下特征：有信心（自我效能，Efficacy）以采取和诉诸必要的努力在挑战性任务中获得成功；对于现在和未来的成功采取积极的归因（乐观，Optimism）；坚定目标，必要时调整迈向目标的路径（希望，Hope）；当陷于困难和逆境时，坚持不懈，恢复甚至超越常态（韧性，Resilience）以获得成功。心理资本是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。同时，当个体的心理资本不断上升时，个体与个体之间的相互积极影响会让整个团队的心理资本提升，以共同迎接更大的挑战。目前已经被心理学家实验验证的心理资本包括以下四个方面。

自我效能：成功的信念。个体对自己在特定情境里能够激发动机、调动认知资源和采取某项必要行动来成功完成某项特定工作的信念。

希望：意志和途径。希望是一种积极的动机状态，并以自主性（目标导向的能量）和路径（计划达成）交互驱动的成功体验为基础。希望中的自主性与自我效能存在协同性。

乐观：现实且灵活。心理资本的乐观不只是预期好事会发生的一种性格倾向，还包括整体的积极预期。这些预期也取决于个体用来解释过去、现在和将来为何会发生积极或消极事情的理由和归因。

韧性：复原与超越。从逆境、矛盾、失败甚至积极事件、进步和更多的责任中恢复的能力。心理资本的韧性不仅包括恢复正常，还包括将逆境作为成长和发展的跳板。

团队能量指数是一个动态的衡量指标，帮助我们分析团队的整体能量发展趋势，并提前做出适当干预。

③组织层次目标：组织效益指数

在组织能量得到持续发展过程中，组织成员不断探索如何让组织进一步提升高效能的路径与方法，组织以高效益和高投资回报率为指引，在实现“七个共同”和批判思维、突破性创新思维、弹性行为的过程后，成功实现突破性成果。这样的过程和结果，我们用“组织效益指数”来呈现。

同样，组织效益指数也是一个动态的衡量指标，帮助我们分析组织效益的发展趋势，并提前做出适当干预。

第三，策略（Strategy）

①为了实现个人开放指数提升的目标，我们匹配了相应的策略。

i.创造安全的物理空间和心理空间的目的是打开组织成员的自我防御，这对应了发展项目逻辑第一步：“打开自我防御。”

创造安全的空间是一个持续的过程，特别是心理空间的营造。实际上，组织里的每个人每时每刻都在营造相互影响的心理空间，我们可以抓住关键场合来共同营造。当组织成员在一起的时候，就是一个营造心理空间的时机，如上下级面谈、学习活动、主题研讨、日常会议、重要事项的决策会议、新员工入职、团队协作等场景。一个安全的、开放的、轻松的、自由的物理空间和心理空间逐步养成的过程，也就是一个组织文化形成的过程，特别是当大家共同参与其中，共同经历一段又一段并肩作战的过程，这会超越利益本身，而使组织成员之间的相互理解、相互尊重、相互信任、相互支持成为一种习惯，并逐步由有意识的行为转化为无意识的行为习惯。

因此，在逻辑上，创造安全的物理空间和心理空间对应的是“打开自我防御”。

匹配相应的过程衡量指标包括：个人安全感指数（%）和职场友谊感（%）。

依据马斯洛的安全感问卷，我们通过调查可以得到组织成员的安全感状态，并持续跟踪；通过组织健康指数，我们可以了解职场友谊感的量化结果，并持续跟踪。

ii.开始自我认知及获得他人给予的反馈，这对应了发展项目逻辑的第二步：“正确自我觉察。”

“认识你自己！”这是写在希腊圣城德尔斐神殿上的著名箴言，也是人类始终在追求的过程，认识自己就是一个自我觉察的过程。通过两种途径可以有效地帮助我们做到自我觉察：一是自我反思，二是他人给予反馈。

在NLP中，觉察是一个人做出自我改变的第一步，结合和抽离是有效帮助自我觉察的两个关键技术。当我们让自己完全地回到经验的情境当中，完全地看到、听到和感受到整个情境中的人、事、物时，我们就是在应用“结合”的技术。

当我们转换位置，完全地站在他人的角度来看待经验中的情境时，或者我们完全从第三方的角度来看待经验情境中两个人的互动过程，我们就是应用了“抽离”的技术；其中的关键就在于要让自己完全地看到、听到和感受到自己所处的人称状态，包括：我、你、他。

智烨NLP教练学院院长、美国NLP大学Master Trainer张旭男老师认为：在NLP技术中，感知位置平衡法是一个非常有效的“结合”和“抽离”技术的应用，基本步骤如下：

A.让个体描绘经验的大致背景，并且确定经验事件中涉及几个人，确定在现场中他们将会如何站位；

B.引导个体进入中正状态，即毫无评判的、平静而安稳的状态，在这样的状态中，你与周围的场域保持较深链接，让自己完全地专注于当下，保持敞开；

C.邀请个体向前一步进入“我”的角色中，让自己完全地看到当时场景中的人、事、物，让自己完全地听到当时场景里来自自己内在或外界的声音，让自己完全地感受当时的身体感受和心理情绪，并探索“我是如何看待经验中的其他人？我的感受如何？我是如何评价他们的？我期待着从他们那里得到什么？在生命当中，这样的经验和感受要带给我什么样的提醒或启示？”

D.动一动身体，打破状态，退出“我”的角色，让自己再次回到中正状态，接着向前一步进入到“你”的角色的位置，完全地看到、听到和感受到当时的场景，并探索“我是如何看待经验中的其他人？我的感受如何？我是如何评价他们的？我期待着从他们那里得到什么？在生命当中，这样的经验和感受要带给我什么样的提醒或启示？”

E.动一动身体，打破状态，让自己再次回到中正状态，接着向前一步进入“他”的角色位置，让自己完全地变成“第三方”客观中立的角色，让自己完全地看到、听到和感受到当时的场景，并探索“我是如何看待经验中的当事人的？我的感受如何？我是如何评价他们的？生命中让这样的事件发生，要给当事人什么样的提醒和启发？我会给经验事件中的当事人什么样的建议？”

F.动一动身体，打破状态，退出“他”的角色，让自己再次回到中正状态，接着回到“我”的位置，感受这样的位置变换之后，给自己带来哪些新的启发和帮助，确定将要采取哪些具体行动。

在实际工作中，我们还常用360度反馈的办法来获得他人的反馈，在应用360度反馈时，为保持结果的有效性，要注意以下两个方面：

A.全面。在选人环节时，要充分注意到所选人员的代表性，以使得反馈有助于更加全面和完整地了解自己。这可以从工作紧密程度（上、中、下、左、右）、反馈人数（至少选择3个人，一般不超过7个人）、熟悉与陌生（一般不要全选择熟悉的人或陌生的人）三个维度进行反馈。

B.客观。每一个定性或定量的反馈，请一定要匹配一个事实或数据，以确保反馈的真实性、客观性。

同时，通过复盘的方式可以获得他人的反馈。在实施复盘时，要注意两点：

A.中正。所有人在复盘时要完全进入当时的角色，可以分享自己所看到、听到的事实细节，也可以表达自己的感受，以一种平静的状态表达出来。

B.客观。复盘时要注重回顾目的、目标、策略及方法实施的整个过程，注重复盘本身的流程，以获得更多人的反馈。

iii.开始方向认知、觉察自我能量和疏导自我情绪，这对应了发展项目逻辑第三步：“积极领导自我。”

A.开始方向认知是领导自我的首要任务。

从理解层次理论出发，我们发现在日常生活和工作中之所以会出现被卡住的状态，是因为我们在更高层次上没有足够清晰的认知。人们一旦被卡在某种层次时，往往以抱怨的方式呈现出来。

当我们被“人、事、时、地”等外界因素束缚的时候，如抱怨“缺乏人、财、物的资源支持”“没有时间”“时间、地点安排不合理”时，通常说明我们在“环境层次”被卡住了。我们需要往行为层次寻找突破：“我们应该做什么可以改变‘人、事、时、地’的束缚？”

如果我们抱怨“这是他做得不对”“他没有实施计划，导致结果没达成”“要是我们提前做好准备就好了”，通常说明我们在“行为层次”被卡住了。我们需要往“能力层次”寻找突破：“我们应该发展什么能力来实施相应的行动？”

如果我们抱怨“我没做过这件事”“我不会做”“我没有经验”，通常说明我们在“能力层次”被卡住了。我们需要往“信念与价值观层次”寻找突破：“我们应该坚持什么？我们应该避免什么？什么对我们来说是重要的？”

如果我们抱怨“我不应该这样做而应该那样做”“这一点都不重要”“这样做没价值”“这个计划没用”，通常说明我们在“信念与价值观层次”被卡住了。我们需要往“身份层次”寻找突破：“我们要成为一个什么样的人？我们要有什么样的人生使命？我们要扮演什么样的角色？”

如果我们抱怨“我怎么这么笨啊”“他怎么是这样的人”“他不像一个真正的领导”，通常说明我们在“身份层次”被卡住了。我们需要往“系统层次”寻找突破：“我们要为自己的人生创造什么？我们要为家庭、为他人、为国家、为社会、为人类带来什么价值？”

当我们知道自己人生的愿景、使命，知道自己要成为一个什么样的人，要坚持什么和避免什么，要秉持什么样的价值观时，我们就知道自己要发展什么能力，要采取什么样的具体行动，实施什么样的具体计划，从而让自己从被卡住的状态达到人生想要的状态。

B.觉察自我能量，这是领导自我的第二个关键。

每个人都是一个能量体，根据能量守恒定律，在一个封闭系统里，能量是守恒的。但人类是天生的社会性动物，与外界保持着紧密的互动，共同处于一个更大的系统里，因此，对于人类而言，我们是在一个开放的系统里，能量是可以通过输入和输出而改变的。我们有处于高能量状态的时候，也有处于低落状态的时候；当我们的能量处于低谷时，往往不容易觉察到，甚至我们会沉迷在这种低能量状态而不愿意出来。

美国著名的心理学教授大卫·霍金斯将人类的意识能量分成17个等级，包括：

羞耻（能量值20，对应情绪：耻辱）；

内疚（能量值30，对应情绪：责备）；

冷漠（能量值50，对应情绪：绝望）；

忧伤（能量值75，对应情绪：悔恨）；

恐惧（能量值100，对应情绪：焦虑）；

欲望（能量值125，对应情绪：渴望）；

愤怒（能量值150，对应情绪：憎恨）；

骄傲（能量值175，对应情绪：轻蔑）；

勇气（能量值200，对应情绪：肯定）；

中性（能量值250，对应情绪：信任）；

乐意（能量值310，对应情绪：乐观）；

接纳（能量值350，对应情绪：宽恕）；

理性（能量值400，对应情绪：理解）；

仁爱（能量值500，对应情绪：崇敬）；

喜悦（能量值540，对应情绪：宁静）；

平和（能量值600，对应情绪：幸福）；

开悟（能量值700—1000，对应情绪：不可言喻）。

只有在“勇气（能量值200，对应情绪：肯定）”等级时，才是正能量的状态，能量值为200以下的均为负能量状态。人们不能长期处于一种负能量状态。

当我们处于低能量状态时，只有强大的自我觉察能力才能帮助我们，因此，我们需要思考：

“是什么样的原因让我沉迷在这样的低能量状态当中？”

“当沉迷于这种低能量状态而不愿意出来时，它会带给我什么样的好处？”

“这样的低能量状态，能满足我生命当中什么样的正向意图？”

“这种低能量状态，要带给我什么样的启示？要给我什么样的提醒？”

“我现在处于理解层次中的哪个层次？我如何向更高层级去寻找突破？”

C.疏导自我情绪，这是积极领导自我的第三个关键。

情绪本身并没有好与不好。当人类的情绪脑感受到外界的威胁和不尊重时，会做出近乎本能的反应，这是本能脑对视觉脑的一种提醒，它只是在告诉我们：我需要被照顾。处理情绪最好的方法之一是共情，即接纳负面情绪，感谢情绪给我们的提醒，并且去照顾到情绪所带来的四个方面的反应：

心理：古罗马著名的斯多葛派哲学家爱比克泰德在《沉思录》中写道：“伤害我们的不是事情本身，而是我们对事情的看法。”个体的认知心理过程是构成情绪的一个重要方面。

生理：在一个人愤怒的时候会出现肌肉收缩、紧握拳头、瞳孔放大等反应，这也是本能脑起作用时，无意识所引起的生理反应的表现，其根本目的是保护自身的生存与安全。

情感：愤怒、忧伤、生气等，这些是情绪脑起作用时，所引起的情感反应的表现，是在提醒我们需要照顾自己的情绪脑和本能脑。

行为：攻击性的行为、自我防御的行为都是对于情绪而做出的具体行为反应。

总体上，匹配以上策略的主要过程衡量指标包括：个人安全感指数（%）、职场友谊感（%）、个人自我觉察度（%）、个人方向清晰度（%）、个人正能量指数（%）。

②为了实现团队能量指数提升的目标，我们匹配了相应的策略。

开始团队认知、开始方向认知、觉察团队能量、引导系统思考，这四个策略对应了发展逻辑中的第四步：“高效领导团队。”

i.开始团队自我认知。

丹尼斯·舍伍德（Dannis Sherwood）在《系统思考》一书中写道：高绩效团队是指一组心智模式（特别是基础价值观）自然和谐的人，这样的团队具有涌现（Emergence）、自组织（self-organization）、反馈和能量流的特征。团队是一个整体的系统，通过内部自组织实现更加适合可持续发展的结构，并且互相协调以获得更高绩效水平，它所呈现出来的特征不是由单个部分特征相加，而是以一个整体出现。

一个高效能组织是由一个个高效能团队在共同愿景、使命、目标、身份、信念与价值观的指引下共同追求突破性成果的组织。高效能团队是一个高效能组织的前提。从总体上看，高效能团队具有五个特点：高效率的协作过程、高效益的产出、高投资回报率、高能量状态、可持续发展。

一个高效能团队的形成过程，是以整体视角出发，形成一个富有生命力的能量体的过程。根据《群体动力》（孙晓敏著）所述，塔克曼（Tuckman）认为群体发展包括人际关系和任务要求两个部分，其发展包括五个阶段：形成、震荡、规范、执行、解体，具体如下：

表1-2 群体发展的五个阶段

而哈佛大学心理学教授理查德·哈克曼在此基础上，进一步提出了团队发展的一般模型，具体如下：

表1-3 团队发展的一般模型

高效能团队同样要遵循这样的团队发展阶段，团队发展过程正是个体之间在相互冲突中逐步达成共识和形成共同信念价值观的过程，最终形成一支高效能团队。

从团队角色结构的角度看，英国管理学家梅雷迪斯·贝尔宾（R.M.Belbin）博士认为：没有完美的个人，但有完美的团队。通过大量的实证研究，贝尔宾博士认为一个有效的团队包含九个角色，分别是：

人力线：协调者（Co-ordinator）、团队工作者（Team worker）、创新者（Plants）；

任务线：资源发现者（Resource-investigator）、实干者（Implementer）、技术专家（Specialist）、完成者（Completer-finisher）；

进展线：推进者（Shaper）、监督者（Monitor-evaluator）。

一支高效能团队同时也是一个相对完美的团队。

ii.开始团队方向认知。

一个高效能团队必须在方向上达成高度的一致性。团队方向与组织方向保持高度一致，个体方向与团队和组织方向保持高度一致。作为一个高效能团队，首先要让团队成员保持在共同方向上。从理解层次理论看，我们需要让整个团队在“系统层次”保持高度一致性。当团队里的每个成员都保持方向高度一致时，每个团队成员都可能成为一个自带马达的发动机，共同愿景和使命成为每个团队成员的内驱力，促使团队成员往同一个目标前进。正如高铁的运转一样，每节车厢都是一个动力源，使得整列高铁的速度可以更快。

共同参与愿景、使命、目标、身份、信念与价值观的研讨是最好的达成一致性的方法之一，包括个人、团队、组织三个层面。

当团队成员的愿景、使命、目标达成一致时，就能确定他们将具有什么样的共同身份特征，扮演什么样的角色，秉持什么样的信念和价值观。当团队在“系统层次”“身份层次”和“信念与价值观层次”形成高度一致时，团队将处于高能量状态。

从人类意识能量等级当中，我们知道正能量才能带领我们持续不断地实现突破和成长，因此，“肯定、信任、乐观、宽恕、理解、崇敬、宁静、幸福和不可言喻”的情绪就会成为我们的正能量来源。当团队成员具有清晰、明确的愿景时，我们就会更加明确自己的身份：我是一个什么样的人，在生命当中要完成什么样的人生使命，要扮演什么样的角色。在清晰自己的身份、信念和价值观基础上，当我们遇到困难和挑战时，我们就知道哪些应该坚持、哪些应该避免、什么事情是有价值的、什么事情是有意义的。心理资本的四大要素“自信、希望、乐观和韧性”会在我们的工作和生活当中，赋予我们征服困难的巨大内在能量，带领我们迎风破浪，促进整个团队“方向一致，上下齐心”！

遗憾的是，这只是一种理想的状态，几乎所有的团队都不会一直处于高度“方向一致，上下齐心”的状态中。由于每个人的心智模式不一样，对同一个客观事实，所接收到的信息不一样，对信息的加工过程也不一样，形成不同见解，也导致态度、行为差异，甚至是完全对立的情况。现实中，我们需要以动态视角来观察和跟踪团队能量变动状态，并在适当的时候施加干预措施。

iii.觉察团队能量。

通过贝尔斯创立的价值观测评系统来分析团队的信念与价值观状态及变化趋势，并且以此为指导，实施干预措施来引导团队之间的价值观逐步达成一致。同时，我们通过团队健康指数来跟踪和评估团队能量，定期调查团队成员在多个方面的综合能量现状及变化趋势。

iv.引导系统思考。

今天的问题来自昨天的解，今天的解创造了明天的问题。一个缺乏系统思考的举措，特别是重要举措，如果没有充分考虑到由此可能带来的多方面连锁反应，那么很可能在解决了当下问题的同时，为未来埋下苦果，需要未来用更大成本和努力来解决。因此，我们需要站在全局的高度，以整体视角来思考当下所面临的情境，分析每个因素之间的内在因果关系，透过现象看到本质，找到事物发展的基本规律，以创新性思维提出一针见血的一揽子解决方案。

那么，如何引导团队成员具备“系统思考”思维习惯？

最佳的学习时机之一是在团队经历了某一次挫折的时候。我们知道个体重要的学习过程是在一定的情境中产生冲突，由冲突导致认知不和谐，引发内在焦虑，进而引发更深层次的思考，然后改变信念与价值观、改变态度、改变行为，从而产生所想要成果的变化。从认知心理学和NLP的应用角度看，这是一个人真正发生改变的重要过程。

在不同情境中，我们可能会侧重于“生存、安全、社交、尊重、自我实现”五个层次需求中的一个或几个重点需求，由于内在需求的不平衡状态促使我们产生要做某事的动机；在动机的驱使下，人们开始产生许多想法，其中有些想法形成信念，并在信念指引下，形成自己对某事物的态度；信念是人们认知、情感和意志的综合，态度是人们的认知、情感和行为倾向，当某个特定的情境出现时，诱发人们产生某种具体行为；每次行为的产生都会带来体验，并通过结果给予强化或弱化；不断重复的行为，使得经验不断累积，进而形成人们的习惯；持续的习惯形成了人们的特定思维、情感和行为的特征模式，形成一个人的人格，体现了一个相对稳定的个性特征；稳定的个性特征最终通过各个阶段的成果体现，构成了一个人的命运框架。从过程看，命运是可以改变的，我们需要站在更大的格局、更高的视野来审视自己的命运改变过程。从理解层次理论看，当我们站在“系统层次”开始思考自己的愿景与雄心、使命与角色、信念与价值观，我们就有可能对自己的能力有更清楚的认知，以灵活、弹性、有创意的行为准则，形成“你好、我好、大家好”的多赢思维、情感和行为习惯，形成自己良好的个性特征，追求所想要的人生成果。

图1-8 人如何发生改变

这样的过程经历了四个阶段：觉察、解构、重新定义和结构。当团队成员经历某种失败的挫折时，就是最好的自我觉察时机。团队领导者将团队成员召集在一起，创造一个安全的、开放的、自由的、轻松的物理空间和心理空间，引导大家反思，并通过其他成员的反馈，获得更加全面、客观、真实、完整的信息，在团队领导和组织成员的相互帮助下，形成新的认知结构。

在系统思考的具体方法与习惯养成方面，可以参考《系统思考》一书。

匹配以上策略的相应过程衡量指标包括：团队需求感（%）、团队方向感（%）、团队归属感（%）、团队潜能感（%）、职场友谊感（%）、团队荣誉感（%）。

③为了实现组织效益指数目标，匹配以下四个策略。

鼓励正向思考、链接集体智慧、推进思维突破、实现绩效突破，这四个策略对应了发展逻辑中的第五步：“领导业绩突破。”

i.鼓励正向思考。

事情本身是中性的，之所以对我们造成伤害，是因为不同的认知地图让我们形成不同的观点，正是这些观点引发了情绪。情绪是在提醒我们要关注自己的内在需要。情绪所引发的行为往往会在伤害到别人的同时，也反过来伤害到自己。如果这样的伤害是由组织里的其他成员造成的，就可能使整个组织氛围受到影响。那么，我们又该如何面对呢？

张旭男老师提到NLP重要基本假设之一是：动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已。

没有人会伤害自己，每个人都选择对自己最有利的行为。当组织成员的行为无效时，我们需要更深入地分析对方的动机和正向意图。维吉尼亚·萨提亚女士（Virginia Satir，1916—1988年）在冰山模型隐喻中指出人类共有的渴望，也就是NLP中所说的正向意图，包括六个方面：

A.爱；

B.尊重；

C.接纳；

D.自由；

E.有价值；

F.有意义。

组织中所造成的冲突从根本上看是利益的冲突，属于理解层次中的“环境层次”。当我们在环境层级的利益上被卡住时，我们要上升到“行为层次”考虑解决思路：

“我们要采取什么样的行为才能更好地获得正当利益？”

“我们要发展什么样的能力才能更有效地采取相应的行为，以获得更好的正当利益？”

如果人们认为“个人利益最重要”，则属于理解层次中的“信念与价值观层次”。当我们在信念与价值观层级的利益被卡住时，我们要寻求“身份层次”的突破：

“在组织里，我们的共同身份是什么？”

“要实现共同使命，我们要扮演什么样的角色？”

在此基础上，再进一步询问：

“什么是我们一定要坚持的？什么是我们一定要规避的？”

“什么样的行为才是有价值、有意义的？”

当我们处于“系统层次”这一最高层次进行思考，将会带给我们强大的能量：

“我们的共同愿景是什么？”

“我们要共同为家人、为他人、为国家、为社会、为人类创造什么？”

从个人的角度看：

“我要为自己创造一种什么样的生活？”

“在生活和工作中，我的使命是什么？”

“我要扮演什么样的角色？”

为此：

“我要坚持什么？要避免什么？”

“什么样的事情是有价值的和有意义的？”

从组织的角度看，当我们站在更高层次来看待当下组织成员的行为时，我们能够更好地理解对方，并且有机会更加主动地引导对方看到双方的共同愿景、使命、身份、信念与价值观，以此来指导自己和组织成员要发展什么样的能力，采取什么样的行为，实施什么样的计划以追求所要达成的成果。从个人的角度看，当我们站在更高层次来看待当下组织成员的行为时，我们能够更好地理解对方的正向意图：希望被爱、被尊重、被接纳、实现自由、体现自己的价值和存在的意义。

ii.链接集体智慧。

集体智慧所能创造的价值远远超出我们的想象。那么，如何有效链接集体智慧？

共同参与机制、引导技术、教练技术应用是常见的有效链接集体智慧的机制和方式。

一般情况下，让相关干系人共同参与讨论当中，就体现了对组织成员的尊重。通过引导技术的应用，在专题研讨、日常会议中为组织成员营造一个安全的、开放的、自由的、轻松的物理空间和心理空间，照顾好每个组织成员的本能脑和情绪脑，提出开放性的问题，让组织成员的视觉脑被最大限度地调动起来。

当一个个组织成员被调动起来并开始基于自己的认知地图将观点与其他成员进行分享时，链接便发生了，通过自我觉察将使得自己的认知地图获得全面的视角，逐步接近真实。

我们知道组织里的信息往往是不对称的，当有更多的信息通过一种非常安全、轻松、自由、开放的方式呈现出来的时候，组织成员将可能根据更加完整的、客观的、真实的信息做出当下最合适的决策。

知识的价值在于不断地分享，在分享过程中产生更多维度的链接，从而激发视觉脑的潜能，产生更多的思维创新和想象空间。

当我们与另一个人交换一个苹果时，我们各自得到的仍然只是一个苹果；当我们交换一个想法时，我们各自得到2个想法；如果一个组织里有10个成员，每个人分享一个想法，则意味着组织里，每个人都会收获10个想法，也就是总共得到100个想法。

然而，真正让我们感到惊喜的还不仅如此，当一个成员与其他9个成员分享一个想法时，另外9个成员各自获得了2个想法，而这个想法很可能与各自原有的想法产生更深层次的链接、碰撞、启发，从而产出更多的想法，甚至有更深层次的探索，从而透过现象看到本质，抓住事物发展的规律。这也正是集体智慧所要创造的真正价值所在。

在研讨与分享过程中，每个人都在重新建构自己的观点，重新建构自己的知识网络。对于个体而言，将新信息或知识关联到自己经验或观点当中，并进行重新定义，产生新观点，这就是一个人知识建构的过程，也是一个人持续成长的过程。在脑神经科学中，神经突触之间的链接越多，大脑潜能被挖掘的可能性就越大。

因此，让更多的人通过多种方式共同参与研讨，使信息对称的同时，让知识与知识产生更多的碰撞和链接，以更加多元的视角，产出富有创造性的观点和做法。

iii.推进思维突破。

人类所有的理论都是基于假设，人们的思维模式本身是许多观点的前提假设，同样也有构成思维本身的更深层次的前提假设。正是这些前提假设在影响着我们的信念、价值观、观点、应对模式和具体的行为。有些前提假设是意识层面的，有些前提假设是潜意识层面的。当情境发生变化，我们还在用应对过去情境的方式来应对，我们就容易被卡住。当我们用一套固化的信念和模式来应对外界所有的模式时，松动信念便是必不可少的过程。创新思维的过程也是如此，质疑所有可能的假设是创造新成果的基础。

iv.实现绩效突破。

如孙晓敏在《群体动力》书中所描述，我们可以将帮助一个组织实现绩效提升的条件提炼为SPARK模型，具体如下：

A.Supporting organization environment（支持性组织环境）：PIES Model

●payment system（奖酬系统）；

●Information system（信息系统）；

●Education system（教育系统）；

●Stimulation system（激励系统）。

B.Professional guidance and help（专业指导和帮助）：TIG Model

●Timing of intervention（干预时机）；

●Interaction of team（团队互动三方面）；

●Gain from cooperation（推动合作过程增益）。

C.Attractive goal（引人入胜的目标）：SECC Model

●Stimulated（重要潜能激发的）；

●Empathic（能引起共鸣的）；

●Challenging（富有挑战性的）；

●Clear（清晰的）。

D.Real team（一个真正的团队）：STAB Model

●Stability（保持相对稳定性）；

●Task（真正的团队任务）；

●Authority（明确界定的权力）；

●Boundary（清晰的团队边界）。

E.Keen team structure（具有促成性结构）：WNS Model

●Work design（工作设计）；

●Norm design（规范设计）；

●Structure design（团队构成设计）。

OGSM-PRE和BTLA是其中两个有效的绩效改进思维、方法与工具，在帮助我们厘清生意发展逻辑的同时，给予我们一个明确的方法与工具指引。（详情参阅后文）

匹配以上策略对应的过程衡量指标包括：职场友谊感（%）、组织能量感（%）、组织力量感（%）、组织成就感、关键业绩过程指标达成率（%）、绩效目标完成率（%）。