4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制

4.4.1 流程与组织双向高效联动

是“组织结构决定流程”，还是“流程决定组织结构”？

前者是改良，是承认目前组织、岗位和活动的合理性，并在此基础上对流程进行局部和适度的优化；而后者是改革，是根据市场和客户的需要，对流程进行重组和再造，然后有可能打破现有组织框架、重排组织结构。

两种方式的本质并无区别，只有先后和适用范围的区别。前者适用于传统行业和企业较为成熟稳定的阶段；后者适用于新兴行业和处于创新变革阶段的企业。当变化压力小的时候组织在先；当变化压力大的时候流程在先。

组织和流程一定是互相影响但又相互依存的，缺了哪个都不行。

4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配

主流程与辅流程是相对的概念。主流程是端到端的业务流程，是公司价值创造的关键路径，每一个环节都不可或缺，作为公司的顶级流程，数量较少。对主流程展开分解，则形成辅流程，它不在价值创造的关键路径上，主要提供价值支撑和服务支持，并非不可或缺（如图4-14）。

图4-14 主流程与辅流程关系图

一般而言，主流程要快，辅流程要好。但随着公司规模扩大，职能部门的过度管控逐渐强化了各个阶段的辅流程，导致主流程被截流、运行速度下降甚至不通畅。

贯通、做强主流程，需要不断简化辅流程，要促进辅流程职能向服务转型，促进业务向一线授权，在业务速度与风险管控之间保持平衡。

可以通过做一些原则性的界定，对辅流程进行有针对性的管理。

比如：会签节点不允许驳回，协商类意见由发起人回复，拒绝类意见转办上一级领导确认，确认是带协商条件通过还是驳回重审等。

4.4.3 组织与流程绩效高效铆合

1.组织绩效管理技术的不足

传统的组织绩效管理技术主要从组织职能实现方面考虑，将目标分解到各级组织中，来促进组织能力的建设、提升业绩。传统组织绩效存在以下三大弊端。

（1）碎片化：与职能管理的路径一致，当组织出现多部门和多层级时，组织绩效的KPI经过横向和纵向层层分解，会出现碎片化的倾向；

（2）壁垒化：各个低层级的组织会强烈保护自身独有的低层级的KPI，而不关注最终结果的高层级的KPI，进而加剧组织协同的难度；

（3）失真化：传统组织绩效反映的只是各部门自身的业务结果，由于各部门不同程度地缺少面向客户的绩效结果，导致组织绩效之和与公司实际经营结果有可能脱节。

2.流程绩效管理技术的先进性

基于流程本身的先进性：企业绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关部门和所有相关活动共同作用的结果。流程绩效技术是基于流程的先进性本身的、是面向客户的、是从端到端的、是整体性的。

流程绩效可以解决协同问题：组织绩效管理是结果导向，不能很好发现过程问题，就不能有效解决组织相关职能的冲突。而流程管理技术正好解决了战略落地的问题，并将组织职能之间的协同放在流程的协同中解决。

3.组织绩效与流程绩效的异同比较

图4-15 组织绩效与流程绩效异同比较

4.从组织绩效到流程绩效的实现路径

基于流程绩效的先进性和其他功能，随着公司L1-L3级流程架构的逐步清晰，在公司向流程型组织转型的过程中，未来公司的绩效会逐步由组织绩效转向流程绩效（如图4-16）。

图4-16 从组织绩效过渡到流程绩效

4.4.4 创新流程绩效的案例应用

以现有的一个组织绩效的指标：单台保修费用为例，流程绩效可以承接该指标并且激励效果会更好（如图4-17）。

图4-17 流程绩效应用举例