第四章 如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效
4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值
4.1.1 从高速公路视角看流程管理
谈起高速公路，无人不知。一条高速公路的建设和运营，要从几个方面来统筹规划、系统管理方能达到其建设的目的，以下是高速公路简示图（如图4-1）。
图4-1 高速公路示意图
从以上图中可以看出，高速公路要考虑起点终点、出入口、收费站、辅路、接驳、流量监控、公路养护等要素。同时，只有车辆、货物在高速公路中流动起来，高速公路才能产生应有价值；那么，在企业管理中，是什么让业务连接、流动起来，并保持企业高效运行呢？那就是流程。流程管理同高速公路管理有诸多相似之处，具有如下要素（如表4-1）。
表4-1 高速公路与流程管理要素表
4.1.2 “6+1”的流程新要素结构
流程管理是什么？简单来讲流程就是聚焦于客户价值的实现，通过一系列可重复、有逻辑、有顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的可衡量输出。从本质上来说，流程是一种促进组织创造价值、并为客户提供价值的管理工具。一般的流程管理由以下6个要素构成。
客户是流程服务的对象；
输入是运作流程所必需的资源；
活动是流程运行的环节；
活动关系把流程从头到尾串联起来；
输出是流程运行的结果；
价值是流程运行为客户带来的有效产出。
一般的流程管理缺乏用绩效的视角去设计、去管理、去评价流程，“为流程而流程、流程和业务两张皮、流程价值难以衡量”是流程管理的常见问题，导致流程流动不起来，甚至把管理带入烦琐之中。为此，要让流程真正发挥其应有的价值，必须引入绩效管理要素，形成“6+1”流程要素新结构，具体结构如表4-2。
表4-2 “6+1”流程要素结构表
绩效是对流程价值的衡量。企业应该用绩效思维来做流程管理，树立“没有价值的流程就不应该存在，绩效不好的流程就不是好流程”等绩效理念。
4.1.3 “1+N”的流程新管理组织
1.流程的专业化管理
为较好地推进流程管理，一般的公司会设置流程管理专员或独立部门来管理流程，但随着公司规模扩大、业务复杂化，就需要更多地从业务角度出发来管理流程。这就需要设置流程Owner作为流程的所有者，根据谁受益谁负责的原则来进行管理，流程Owner一般设置为对流程绩效整体负责的业务一把手。因此，流程业务的组织管理一般会形成：“流程专职1+业务Owner N”的组织结构（如图4-2）。
图4-2 流程管理组织结构图
2.各级管理者的职责分工
由于流程是横向跨职能跨部门的，业务一把手兼任流程Owner，便与职能的纵向条块化的管理模式产生冲突。企业任命的流程Owner在这种管理模式下，一般都没有积极性或难以发挥作用。但如果没有流程Owner，业务部门便不能很好地参与其中，流程的设计与优化就会成为流程管理部的独角戏，工作会很难开展。这是流程管理面临的一个普遍性难题。为了更好地破解这一难题，我们通常将流程专员和业务Owner的职责分工做如下界定，以此来系统地、全视角地推进流程管理（如表4-3）。
表4-3 流程管理职责分工表
4.1.4 流程管理的价值解读
1.流程价值的两种管理模式
从流程管理的方法来看，流程无外乎两种价值管理模式（如图4-3）。
（1）落实管控需求的“推”：让公司的战略目标、管理方针、质量标准和内控要求通过流程的架构统筹和标准分解来具体落实。
（2）沉淀最佳实践的“拉”：让经验不足或能力不够的员工，都能够按照流程指引达成超出一般绩效水准的业务工作。
图4-3 流程两种价值管理模式
2.关于流程的六条价值衡量标准
流程大师哈默曾指出，优秀流程的特征是：在保证正确（Right）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（Fast）、容易（Easy）和便宜（Cheap）（减少资源投入，也降低成本）。流程是业务模式的落地、是战略实施的路径，需要随着内外部环境的变化而持续地进行优化，流程需要融入业务的实践，所以实用和适宜是起码的标准。流程价值也应从这六个方面来进行衡量。
3.流程价值的五个分解维度
（1）质量：包括工序间的流转质量、部门间的衔接质量、项目的目标实现质量、产品设计和商品制造的质量、市场服务的质量等；
（2）效益：节点或活动实现的经济效益、项目产生的经济效益、组织价值创造的经济效益、业务流程/业务领域/业务商品/业务单元创造的经济效益等；
（3）效率（计划、周期、时限）：效率分别体现在计划的准确性与实现的偏差率、周期的可持续性、时限的可控性等上；
（4）成本：节点或活动成本付出、项目产生的成本付出、组织价值创造的成本付出、业务流程/业务领域/业务商品/业务单元创造的成本付出等；
（5）客户满意度：客户对商品和服务的满意度。
以上五个基本维度还可以继续分解，直至成为具体流程的确切可用的价值指标。
4.1.5 由流程管理向流程绩效转型
VUCA时代企业面临的首要问题，是如何快速响应客户的需求和如何高效应对市场的变化。
流程管理必须适应这种转变，从传统的梳理业务流程、固化业务逻辑，转向以绩效为核心的迅速迭代流程和在奔跑中不断调整的新的流程管理方式。洞察流程管理绩效转型的趋势，将有助于企业在市场竞争中占据领先地位。