2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标

企业战略制定以后，就要考虑如何将战略目标转化为可考量的战略绩效目标和行动计划，将战略转化成绩效需要两个步骤。

一是战略描述，即用统一的方法来描述战略，以保障战略能够规范、全面、清晰地被定义出来。关于战略描述，可以采用罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）先生提出的战略地图的概念（如图2-5），它得到了行业内的高度认可和广泛应用。

图2-5 战略地图是连接战略与绩效管理的关键

二是绩效转化，即将战略（地图）转换成一系列绩效目标、指标（值）及行动方案，从而真正连通战略制定和战略执行（如图2-6）。

图2-6 绩效转化

将战略转化为战略绩效可以按管理战略执行的四个步骤来进行：首先确定战略目标，用以说明战略目的；之后基于战略目标明确具体指标，用以确定用什么来衡量战略是否成功；再基于衡量指标建立目标值，确定具体的目标；最后依据战略目标，确定为其达成而必须采取的关键举措。战略目标、衡量指标、目标值、行动方案相辅相成，形成跟踪企业绩效的统一体（如图2-7）。

图2-7 战略向绩效的转化过程

2.2.1 如何建立战略绩效目标

战略绩效目标是对战略目标的转化和承接，可以明确我们如何实施战略，一般由“动词+形容词+名词”构成，如实现行业领先的投资回报率。

2.2.2 可衡量的指标体系

衡量指标是战略目标的具象化，是绩效管理的基准。衡量指标的筛选一般要考虑战略沟通、有效性、更新频率、数据收集和责任制五方面。

1.战略沟通：（1）此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能与员工沟通结果？（2）此指标是否能驱动所期望的行为？（3）选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱了注意力、扭曲了绩效，或使行为优化？

2.有效性：（1）选择的绩效指标是否可量化？（2）指标业绩的提高能否由可量化的目标值来体现（清晰地表达所期望的业绩）？（3）设计的目标是否有资源来保障、是否可为？

3.更新频率：（1）此指标数据如何重复收集？（2）能否定期收集更新（如每月、每季度）？（3）是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？（4）如何掌控每个周期？

4.数据收集：（1）在所属的行业或市场内，随着时间的推移，绩效指标是否可靠？（2）此指标数据的来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？

5.责任制：（1）此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用？（2）通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？

2.2.3 如何确定绩效指标值

衡量指标确定以后需要对其赋值，指标值的确定一般需要考虑如下几个因素：（1）指标值是否能够满足战略目标达成的整体要求？（2）指标值是否符合行业发展趋势？在行业中是否具有竞争力？（3）指标值较上一个管理周期是否有所改进？是否过于激进？（4）指标值是否横向协同？