2.2　项目启动阶段

2.2.1　项目立项和规划

项目的立项和规划是为了确保项目能够成功地完成规定的任务并达到预期的目标，因此项目的建立应证明项目的必要性和可能性。在这一阶段，需要解决下列问题：

（1）为什么要建立这个项目？有什么必要吗？

（2）该项目的经济、技术、环境和社会收益如何？实施这个项目的可行性是什么？

（3）谁（公司或组织）负责发起和对这个项目负责？它的经济实力和市场潜力是什么？

（4）谁（公司或组织）负责执行本项目？它的技术能力和管理能力是什么？

（5）通过定性和定量分析，该项目是否具有可接受的经济效益和社会效益？

（6）通过分析和评价，项目干系人对项目的支持程度如何？

项目的任何决策都是由于项目发起人／业主的需要或收益，例如公司决定开发产品、银行经理决定开发金融产品、政府部门决定促进大规模的基础设施建设等。为了实施项目，必须进行一系列的问题解决和规划工作，以确保项目能够按照规定的时间、有限的成本预算和明确的质量要求顺利完成。

2.2.2　立项的总体考虑

立项的总体考虑是根据项目管理模型，通过全面的论证和安排以确保在可靠的基础上提出实施项目，从而执行项目的全过程。为了明确项目输出，有必要通过数据收集、调查进行可行性研究，确认项目的经济效益和技术可行性；还需要考虑战略规划、资源保证、风险评估和人员组织。

为了规划项目管理过程，需要确定项目目标，在范围管理的基础上执行WBS，然后定义包含在每项工作中的活动，以便将活动表达为网络图。在对各种活动进行时间估算和成本估算之后，可以估算实施项目的成本预算和时间。

2.2.3　项目可行性分析

可行性分析是项目走向最终成功的一个重要环节。它主要包括三个方面：

（1）技术可行性：识别项目在执行过程中可能克服的任何技术障碍（如制造中的核心技术、建筑技术）和设施的可获得性（如计算能力或数字环境等）。

（2）经济可行性：明确项目的经济效益可以满足客户／业主期望，特别是对于长期项目，应保证折现净现值收益回报，例如内部收益率（internal rate of return，IRR）和回收期应在客户／业主预期的范围内。

（3）环境可行性：主要是为了应对环境风险，例如海外项目的政治、文化风险、在困难建设场地的项目实施能力、外包物流的稳定性、供应商的质量和可靠性、信贷预算的供应条件和支付条件等。

2.2.4　项目决策陷阱

2.2.4.1　管理决策和决策陷阱

我们可以从项目管理科学和管理心理学的软化趋势来研究管理决策陷阱。所谓项目管理的本质是在不确定的情况下对所有的项目管理活动做出一系列的决策。项目管理的最佳实践是在项目的所有关键阶段做出一系列正确的决策，尤其是在项目处于立项阶段时。如何在决策时避免错误呢？我们必须研究决策者在项目实践的决策过程中面对诱惑和陷阱的表现，以便研究决策失误的心理规律，关键是研究决策失误时的陷阱分类。决策陷阱可以分为如下类型：

（1）误解陷阱：这是由于决策者尚未充分了解项目环境而导致的。

（2）失控陷阱：这是项目决策者无法控制项目目标和所需相应资源的结果。

（3）方向错误陷阱：这是由于在项目立项阶段项目决策者的战略错误而导致的。

（4）缺乏调查陷阱：这是由于决策者对项目现状缺乏调查而导致的。

（5）错误评估陷阱：这是由于对当前项目环境条件和成功完成项目所需条件的评估不当而导致的。

（6）道德失范陷阱：这是由项目决策者在处理项目对环境、可持续发展和公共社会的不利影响时缺乏职业道德所引起的。

（7）缺乏学习陷阱：这是由于项目决策者没有从发生的错误中吸取教训，导致重复的错误，甚至是低级错误。

（8）不负责任陷阱：这是由于项目决策者职业伦理道德水准不足而导致的。

2.2.4.2　决策错误的基本形式

决策错误与决策者的主观因素密切相关，有如下三种基本形式：

（1）决策者的毅力经不起外界的诱惑和吸引导致决策错误。

（2）决策者没有经过全面调查和仔细考虑就仓促作出决策。

（3）决策者固执且片面地滥用职权将资源投入到项目决策中。

2.2.4.3　决策错误的原因

1）决策失误是由于不正确的态度和方法造成的

据统计，2/3的决策错误属于以下类型：

（1）没有对决策错误进行系统的总结，即既没有总结决策与后果之间的关系，也没有分析决策的好方法。出于不同的动机，决策者总是会自我保护，以免在问题出现后受到指控，或者固执地坚持自己的决定，而不是认真总结理由。

（2）无法认识到在项目管理中不存在所谓的最优决策。相应地，只有令人满意和可接受的决策才是现实的。不知道这一点，走极端也可能把事情搞得一团糟。

（3）在某种意义上，它可能是一个很好的解决方案，尤其是当决策者在管理实践中遇到进退两难的情况急于做决定时。但经验证明，仓促决策毕竟是危险的，甚至会造成灾难性的后果。

（4）在任何恶劣的环境中，决策者都必须清醒冷静地以全面谨慎的方式重新安排资源和遵守计划。如果决策者做不到这一点，那么一定会失败。

2）没有经过详细周到的调查就盲目输入

（1）一个心理问题是那些做出错误决策的决策者往往死板保守，甚至自满，使项目中的错误不断。

（2）一个依据直觉的项目驱动因素能够使项目决策者在没有全面调查的情况下快速做出决策。随后，当项目环境的压力继续增加时，他们也会尝试走捷径，并根据最简单的方法仓促地再次做出决策。就像在重大的项目决策问题上赌博一样，赌徒的行为必然会把项目推向灾难或惨败的边缘。

（3）忽视对小错误的纠正，造成大错误。决策者没有纠正他们所知道的错误，而是抱着侥幸心理，盲目地投入，最终导致项目的失败。

（4）项目决策者粗心大意，缺乏专业素养，容易犯错。决策者不仔细考虑项目的目标，不认真研究项目的收入和利润，不考虑项目的风险，致使项目决策仓促，最终导致失败。

2.2.5　案例研究

案例2-1　迪士尼巴黎项目决策

继迪士尼世界在奥兰多和东京取得成功之后，投资方对在欧洲的迪士尼项目极度乐观和自信。他们研究了接近200个建造方案，包括在法国和西班牙的建造方案。投资人迈克尔·埃斯纳仅仅考虑到法国是欧洲的交通枢纽，有巨大的盈收潜力，就火速投资。然而他忽视了法国恶劣的气候条件和傲慢的法国文化的消极影响。

该项目在1988年的投资预算是25亿美元，然而实际成本是44亿美元。高票价使每年实际的游客量远少于预期的1 100万人次，并且还有许多打折的票。酒店入住率也比预期的76%要低很多，只有37%。结果是公园和酒店在1994年即开业的第一年分别损失了9.6亿美元和4亿美元。在这种市场反馈下，迈克尔·埃斯纳所持有的巴黎迪士尼项目公司的股票价格陷入低谷。

迪士尼巴黎项目失败的原因如下：

（1）项目决策者忽视了法国文化，即禁止把含酒精的饮料带进公园。

（2）项目的决策者忽视了“禁止在公园野餐”这一违背了法国文化的规定，将美国文化直接强加给欧洲是一个错误。

（3）项目决策者没能预见欧洲的经济衰退给这个项目雪上加霜，因为游客发现如果他们去美国的奥兰多迪士尼不仅能够节省30%的票价，而且能够享受温暖宜人的天气——这更具有吸引力。

（4）项目决策者忽视了巴黎交通便利的另一面是游客可以在一天内参观和离开公园，这给酒店的营业额带来了巨大的影响。

（5）决策者忽视了巴黎场址的负面因素并且坚持最初的“欧洲迪士尼梦”，用片面的可行性分析研究报告掩盖他们错误的决策。

（6）决策者忽视了项目的基本原则是盈利，不能清楚地明白这一点会模糊项目的基本目的。正因如此，他们在项目面前裹足不前，仅仅考虑过去成功的经验而忽视过去失败的教训。他们没有认真地考虑项目面临的风险，在项目中可能发生哪些未预料到的事情。