1.5　传统项目管理

1.5.1　项目生命周期

项目生命周期被分为四个阶段：立项（必要性证明）、解决方案、项目执行和项目完成。这四个阶段经历项目从产生到完成的整个过程。

立项（必要性证明）阶段主要解决项目的必要性和可行性。启动项目的充分必要条件包括执行项目的可能性。必要性研究只要证明项目能给投资者、业主、组织和公众带来收益；可行性研究则主要证明在各个方面的可行性，如经济可行性、技术可行性、社会可行性以及环境生态可行性。

解决方案阶段主要处理的是项目执行的方法。在一般情况下，将若干个可行的方法相互比较，选择有利的方案用于执行，它通常通过投招标的方式开展。

在项目被分解成一系列工作之后，项目执行阶段主要对进度计划和进度控制进行管理。根据项目要求，要在不同阶段形成项目进度计划和资源（资金、人力和材料设备等）供应计划等，这为项目执行奠定基础。控制项目的进度、实际成本和质量是这个阶段的主要关注点。

项目完成阶段主要解决项目从完成到正式交付的阶段出现的问题。由于项目是由多个子系统构成的，每个子系统需要通过自我测试后再委托承包商和客户验收，因此只有当所有的子系统都通过了委托验收，才能正式交付项目的整个系统。此外，在项目完成阶段，需要移交所有技术、业务和合同文档，根据合同进行财务结算以及相应的维护和培训工作。

1.5.2　范围、WBS和SMART原则

1.5.2.1　项目范围分析

项目由一系列发生在项目流程上的任务构成。在项目开始之前，应通过范围分析对项目中的任务有清晰的理解。范围分析指要列出项目所需完成的所有任务以便在项目开始后能逐个执行所有的工作。列出的任务必须精准和适当，因为如果列出的任务超出必要，那么就会需要更多的成本；如果列出的任务达不到必要，那么就不可能适当地完成项目。范围分析的目标是准确地列出所有需要被完成的工作项目，不多也不少，以便为下一个阶段的项目进度安排做适当的准备。

1.5.2.2　工作分解结构

为了规划项目的执行，我们不仅要了解项目不同部分的工作，而且要了解它们与组织的相互关系（或者它们的结构状态）。工作分解结构（WBS）依据每项项目任务的固有属性和联系，将其组织起来形成一个反向层次树。树的节点代表每个特定的工作项，树的层次阐明了内涵中的关联性和归属关系。

层次树结构的逻辑关系如图1-1所示。图中只列出了3个层级，但事实是在逻辑上它可以是多层的。在树顶端的统称为T，第二层是附属的t1，…，ti，…，tn代表n个工作项/工作包。第三层是li1，…，lik，…，limi代表了在单个ti工作包下的mi个工作项。

图1-1只代表广义上的逻辑关系。若T描述的是项目的特定工作，则每个节点代表具体的任务；若T描述的是项目的总体组织结构，则每个节点代表一个具体的工作组织；但是若T描述的是资源（人力、资金和材料设备等）配置，则每个节点代表每项任务的具体资源（人力、资金和材料设备等）。

1.5.2.3　成本分解结构

为了规划和控制项目成本，有必要了解项目每部分的成本和分配。成本分解结构依据每个项目任务成本的固有属性和联系，将其组织起来形成一个反向层次树。树的节点代表每个工作项的具体成本，树的层次阐明了每个工作项上的成本分配。图1-2展示了层次成本树结构的逻辑图。整个项目由n个工作包构成。整个项目的总成本就是n个工作包成本的总和。每个工作包是由其下属的工作包的工作构成的。因此每个工作包的成本是它下属任务的成本总和。例如，工作包l的成本是它下属的m个任务的成本总和；工作包i的成本是k个下属任务的成本总和；工作包n的成本是p个下属任务的成本总和。

成本分解结构与项目进度的结合构成了执行项目所需的财务预算计划的先决条件和基础。

1.5.2.4　组织分解结构

以上提及的WBS原则也适用于组织分解结构，其适用于垂直的组织结构。图1-3展示了层次树组织结构的逻辑图，其中公司总部、分部和部门形成了现在广泛使用的三层组织结构。

1.5.2.5　资源分解结构

在图1-1中，如果T描述的是项目资源（人力、资金和材料设备等）配置，那么图1-1会形成资源结构层次树的逻辑图，每个节点代表工作任务所需的具体资源（人力、资金和材料设备等）。

1.5.2.6　生命周期工作分解结构

生命周期工作分解结构不常用在项目管理中，因此它只有理论上的逻辑功能。

项目生命周期工作层次树结构的逻辑图如图1-4所示。从图1-1到图1-4，都能清晰地看见项目生命周期每个阶段的工作内容。项目生命周期每个阶段的工作成本如图1-1和图1-2所示。从图1-1到资源分解结构（resource breakdown structure，RBS）清楚地呈现了项目生命周期每个阶段的资源需求。

1.5.2.7　SMART原则

在图1-4中，每个元素lijk代表要在执行项目过程中完成的具体任务，所以每个lijk必须要有实施的可行性和必要条件，这就是SMART原则。SMART是明确的（specific）、可测量的（measurable）、可实现的（achievable）、相关的（relevant）、可追踪的（traceable）的英文单词的缩写。只有当层次树中WBS的所有要素（工作任务）符合SMART原则，最终才可能完成项目的执行任务。任何不符合SMART原则的要素都不能被完成，并最终影响项目的总体完成情况。

无论项目经理安排什么任务，以下的五要点要牢记于心：

（1）明确的——任务必须是能被清晰描述的一项具体工作。

（2）可测量的——在任务过程中，它的进度、质量、成本应是可以测量的。

（3）可实现的——项目目标最终必须是可实现的且可行的。

（4）相关的——需要相关的执行者在相关的时间和地点执行任务。

（5）可追踪的——任务执行的任何阶段可以被追踪且处于可控的状态。

SMART原则能够使项目经理在他们的工作中避免发生错误，这让他们能主动地控制整个项目任务。经验表明那些能遵循SMART原则考虑问题和安排任务的项目经理通常是成功的。

1.5.3　项目人员和组织

1.5.3.1　人员和组织的重要性

人员和组织对于一个项目的重要性是明显的，因为项目的执行完全依靠员工。然而，仅有员工是不够的，只有当他们被良好地组织起来时才能成为实现员工作用的必要条件。实践证明，随机组合的没有承诺的员工不能在项目的执行中有效地发挥作用。此外，一个无秩序的团队不能给项目带来收益，甚至会给项目带来灾难性的后果。

1.5.3.2　项目人员

一个成功的项目取决于两个方面的人员因素：高质量的项目经理和成熟的团队成员。高质量的项目经理尤其要对团队进行民主管理，充分相信团队成员的热忱。通过有效的项目管理建立一个有进取精神和文化的团队，关注员工的职业发展在团队建设中是至关重要的。为了能够有序地开展管理和领导工作，项目经理需要保留一定程度的职权，从而保证项目的顺利执行。成熟的团队成员应当具备如下特点：每个项目成员能独立在其工作中发挥作用、能够灵活地处理其工作的部分、了解项目的总体情况和每一步的目标，同时能依据其自身的经验参与到项目团队的决策过程中。

在项目中最重要的人员是项目经理，项目经理是项目团队的核心。在项目经理的领导和管理下，团队成员互相合作完成他们相应的项目工作，因为他们是项目任务的主要执行者，是项目执行的根本支柱。项目的成功需要具备广泛能力的项目经理，如图1-5所示。

为了执行项目，项目经理需要在内部做许多工作，如图1-6所示。除了图1-6所示的任务外，形成项目团队和建立项目管理办公室是过去常被忽视的两个方面，但却是非常重要的工作。前者用来决定团队的工作规则，属于团队中立法问题，使项目管理有规则遵循，因此能处于忙而不乱的情况。后者是执法机构，负责特殊的项目管理问题，是项目团队的行政中心。这将使项目经理摆脱一些具体的业务，聚焦于处理项目管理的主要问题。

项目经理每日的工作也涉及对象人员的所有方面。图1-7展示了参与到项目经理的工作中的干系人或对象。

从图1-6到图1-7，我们可以看到对项目经理能力的要求非常广泛。为了完成图1-6和图1-7的任务，不难发现项目经理需要具备图1-5所示的所有能力。

1.5.3.3　项目组织

我们都知道，项目是由一系列旨在实现一个（或某些）特定目标的任务组成的，且有必然的时间和资源限制。项目是由人力资源所支持并通过精心的组织得以执行。科学理性的管理机制取决于团队成员的分布和相互关系。通常当团队成员相对分散时，管理系统应当采用相对集中的方法；当团队成员相对集中时，管理系统应采取相对更灵活的民主管理方式。但是当情况紧急时，应当采取集中管理。项目管理进度的组织能被分成两个部分：通过系统思考加以考虑形成的项目计划；对项目管理过程的监督和控制。项目组织必须要适应以上的特点，管理机制要能动态地组织项目团队以实现目标导向型的管理优化。

主要有三种管理模式：职能型、项目型，以及介于这两种类型之间的矩阵型管理模式。职能型管理模式是基于职能型的组织模式，其运作如表1-3所示。

项目型管理模式是以项目为中心的组织模式，它可以表示如下：总经理→项目管理部门经理→项目经理→部门经理。

矩阵型管理模式是一种项目团队组织模式，目的在于考虑职能型和项目型模式的优缺点。表1-4展示了矩阵型管理模式控制项目的要点和职能业务运营的有效性。

1.5.3.4　项目团队管理

项目经理负责全面管理项目执行，而团队管理部门要协调企业的各个部门以确保高效和顺利地管理项目。

（1）项目管理办公室：人力资源管理和岗位职责管理。

（2）技术管理部：工作分解结构、持续时间评估和过程控制管理。

（3）采购规划管理：进度管理、合同管理和材料采购管理。

（4）财务部：估算、评估和成本控制管理。

（5）质量管理部：质量规划、质量保证和质量控制管理。

（6）项目运营部：项目执行管理和系统／设施准备管理。

项目经理全面管理项目的执行，它下属的管理部门（部门或团队）与企业各个职能部门协调各项工作。

（1）项目管理办公室：人力资源管理和人员职责管理。

（2）技术管理团队：工作分解结构、时间评估管理和流程控制管理。

（3）规划与采购管理团队：进展管理、合同管理和材料采购管理。

（4）财务部门团队：预算估算管理和成本控制管理。

（5）质量管理团队：质量规划管理、质量保证管理和质量控制管理。

（6）项目运营团队：项目执行管理、设备和系统准备管理。

1.5.4　项目执行（进度安排和控制）

1.5.4.1　项目计划

为了开展一个复杂的项目，有必要制订周密的计划并根据计划安排执行项目。为了规划一个项目，确保做什么可以实现项目目标是至关重要的。只有当我们理清要做的工作时，我们才能按时有序地为项目做规划，然后启动项目。

1）项目计划的基础——项目范围管理

项目范围的确定是项目计划的基础和前提。如1.3节所述，项目范围指为完成项目所必须做的工作。它反映了项目的特征，表明了要做什么和怎么做。应注意的是项目范围不同于产品范围，后者指的是产品或服务的特性和特征。然而，项目范围和产品范围之间可能有某些相关性，例如一个大型产品的一部分可能是一个项目。在我们开发一款新型的飞机/产品时，其中的一个零件如引擎（通信系统或其他）研究完全可能是一个完整的项目。

产品范围的定义是产品的测量指标或功能要求，而项目范围的定义是形成项目计划的基础。项目范围和产品范围之间的关系会使项目最终成为交付的产品。

2）项目范围描述文档

对于一个重要的项目，范围确认是基于一份完整的项目范围文档，包括如下内容：

（1）项目特征和它的必要性，这对于项目评估和风险分析是很重要的。

（2）项目目标的说明，如项目产品的定量指标（成本技术和时间指标）和定性指标（如适用的技术规格）。

（3）对项目可交付成果和提交的全面且令人满意的结果的描述代表了项目的完成。例如，提供可执行程序的全部文档以及用户手册意味着完成了软件开发的项目。

3）项目范围管理

项目范围管理指要确保项目在执行中只做范围内的工作，这意味着要拒绝额外的工作。项目范围管理包括如下内容：

（1）定义范围，将项目分解成更小的可核查的工作任务。

（2）通过范围定义核实工作范围的可接受性，然后将其分配给相关的部门和个人去执行。

（3）在项目开工之前准备项目计划文件。

（4）在项目开工后，持续核实计划的进展。

（5）管理和控制项目范围变更。

4）项目工作分解结构

在完成项目范围的定义之后，下一步要做的是区分和整理不同范围、不同属性和不同流程的任务、形成一系列的工作过程和层次树，以便项目进一步制订计划以促进结构化处理。

（1）工作／过程的定义：有明确目的和起止时间的任务单元，以便管理（时间／费用／资源）。

（2）项目应被分解成一系列工作以便管理，分解的程度取决于项目的性质和对特定需求的控制和管理。

（3）一旦项目被分解成一系列工作，工作的顺序和逻辑关系也应由项目的技术和组织管理需求所决定。

5）项目计划管理

项目计划管理本质上是项目执行期间动态的实时管理，项目计划管理可以分为时间管理、资源管理和成本管理，每个都有特定的控制过程。项目的时间控制可以分为四个步骤：

（1）在项目执行过程中定义每一项任务／工作。

（2）在项目执行过程中定义每一项任务／工作的顺序。

（3）在项目执行过程中为任务／工作做计划。

（4）在项目执行过程中控制任务／工作。

项目的资源控制可以分为四个步骤：

（1）定义项目的每项资源。

（2）定义项目每项资源所需的顺序和时间。

（3）根据时间进度，安排每个项目所需的资源数量。

（4）控制每项项目资源的计划。

项目的成本控制可以分为三个步骤：

（1）定义每个项目任务的成本。

（2）根据时间进度计划，安排每个项目任务所需的成本。

（3）根据时间进度计划，控制项目所需的成本。

1.5.4.2　项目控制

1）项目环境的不确定性

我们正处于VUCA时代，项目在不断变化的环境中执行。项目在实施过程中不可能总是遵照计划。项目一定会出现进度延期、成本过多消耗或任务目标发生变更的情况。

为了有效地控制项目计划，在项目执行过程中，了解内外部的环境变化是至关重要的。

（1）内部环境的不确定性。

以下项目内部环境的不确定性不利于项目按计划执行。

a.项目目标的变更：在项目执行期间，由于客户意图的变化、市场竞争的动态需求或技术原因，因此导致项目不能按原计划执行。

b.项目资源的变更：项目资源包括硬资源和软资源。前者主要指人力资源、财力和材料，后者指的是科技、管理、商标、市场声誉、专利以及其他非物质资源。在项目期间因为经济恶化而导致资金链中断；或技术不能满足市场的需求，会对项目造成重大的影响。

c.项目组织的变革：项目组织的变革可能会改变项目团队之间相互合作的和谐关系、伤害原本团队工作的有效机制，甚至会造成项目团队人才的流失，影响项目的顺利进展。

（2）外部环境的不确定性。

以下项目外部环境的不确定性也不利于项目的执行。

a.全球经济情况的变化：鉴于如今世界经济一体化趋势日益明显，全球经济危机会给每个国家的经济形势带来深远的影响。所有类型的项目都会受到全球经济不确定性的影响，尤其是消费者国家的经济形势，对出口国造成的影响要大得多。

b.地方经济形势的变化：在全球经济的总体形势下，每个国家的经济形势仍然有差别。当地的经济形势对项目有更直接的影响。若当地货币紧缩，那么用于项目融资的信用贷款会是一个问题，项目的资金链可能会有中断的风险。

c.地方政治形势的变化：在项目的外部环境中，当地的政治形势是最必不可少的因素，尤其在政治动荡的一些地方。项目的顺利执行需要稳定的环境。政府市场政策和货币政策的变化、宏观经济的不确定性往往会使项目前景不明。

d.地方立法的影响：在项目投资、建设和商业销售上，地方法律法规对项目执行有巨大的影响。但若有一丝一毫的疏忽，那么就可能会被处以各种罚款或甚至导致整个项目半路夭折。

e.地方文化形势的影响：经济的全球化必然带来项目（包括项目的各个部分）的全球化，这导致具有不同文化背景的人在同一个项目中共事。文化冲突和人为因素要比以往对项目有更大的影响。例如，由于人类文化习惯的差异产生的相互误解，因此导致大的索赔案例频繁发生。

2）计划的控制

控制计划是为了确认上述不确定环境的存在，当计划的执行因此而不可避免地产生偏差时，积极地去纠正项目。所谓的控制是指监督和平衡的结合。监督意味着要监视项目的执行以发现其与原计划的偏差，然后采取调整措施。然而平衡是实质性的纠正措施，其目的是采取调整措施使执行状态由偏离状态恢复到原始计划，甚至调整到最优状态。

项目动态的控制流程，如执行期间的偏差和动态的纠正控制如图1-8所示。选择理想的项目执行计划作为管理和控制的基础，并将其设为计划轨迹，再明确目的和执行过程的细节。项目开始执行后，在执行期间的特定时期内要积极控制偏差（相对于计划的轨道），在控制周期的每个时期内要重复纠正措施。这样，项目真正的状态就像一根折断的线绕着计划的轨道来回摆动。选择控制周期的长度就是使偏差控制在一定范围内以确保项目的执行能被控制在最优计划轨道的附近。因此，控制过程可以通过必要的调整确保项目按计划执行从而实现项目目标。

有时由于目标需求的变更，因此有必要调整和优化项目执行计划。举例如下：

（1）通过压缩关键路径上的工作时间能压缩工期，这意味着一些用于非关键路径上的资源要优先用于关键路线上的工作以缩短项目的整体时长。

（2）资源平衡以优化资源使用，避免对资源的高峰需求。在建设期固定的条件下，资源平衡的概念就是“削峰填谷”的思想，即在固定的时期平衡使用资源。例如，在资金的使用上，我们可以调整执行项目工作计划以避免成为资本投资的聚集点。在保持基本资本投资的基础上，“削峰填谷”将资金的累计成本降至最低。

1.5.4.3　成本管理

1）成本构成和分解

我们首先分析项目的成本构成。以新产品开发项目为例，成本的构成如图1-9所示，其展示了项目成本各个部分的组成。总体上，新产品开发、外包服务和专利成本是相当大的。此外，在一些大型的基础设施或工业建设项目上，设施和外购配件的成本可能为70%～80%或更高，为此必须要充分关注成本控制。例如通常意义上的大型海外基础设施或工业建设项目，其大体的设备和外购配件占总投资的80%，建设和管理成本占15%，正常的利润只有5%。从这一角度来说，在采购过程中必须要谨慎地实施成本控制。如若在采购中发生会导致成本超支和管理问题的偏差，那么往往会影响仅有的5%利润底线。由于不确定性的增加而导致成本管理和控制失败是很多企业在海外项目和海外投资上遭受损失的主要原因。

2）项目成本管理

项目成本管理的目的是确保项目成本必须被控制在预算内。项目成本管理的内容如图1-10所示。

（1）项目资源计划：根据项目工作分解结构，为了确定完成项目和资源内容的所需时间，需要为项目执行提前列清单和做安排。

（2）项目成本估算：为了执行项目，必须要逐一完成各项工作和活动的成本估算。

（3）项目成本预算计划：估算项目成本，基于项目的估算成本的同时，把一定比例的管理成本和某些未预料的开支考虑在内，以形成整个项目成本预算计划。

（4）项目的成本控制和预测：基于成本估算和成本预测，确定成本控制的合理范围。

实施成本控制是个动态的概念，通常是通过挣值（earned value，EV）分析方法来控制项目成本的实时状态，实现实时成本控制。

3）挣值和成本、进度控制

项目控制的基础和起点是实时监控项目执行的成本和进度。在采取纠正措施之前，要精准地掌握项目的实际进展和成本及其与原计划的偏差情况，这是评估的基础。为此，必须要介绍三个参数：

（1）挣值。

已完成工作的预算成本（BCWP）代表已经完成的工作的预算，用于核对目前为止已经完成工作的价值或完成工作的实际成本。它被称为挣值（EV）。

（2）实际成本。

已经完成工作的实际成本（ACWP）是目前为止完成工作实际发生的成本，或被称为实际成本（actual cost，AC）。因此，对项目成本的评估可以表示为成本偏差（cost variation，CV）。对于公式CV=EV-AC，若CV是正值，则成本节约；若CV是负值，则成本超支。

（3）计划值。

计划工作的预算成本（BCWS）是计划工作的预算价值，它被称为计划值（planned value，PV）。因此，对项目进度计划的进展评估可以表示为进度偏差（schedule variation，SV）。对于公式SV=EV-PV，若SV是正值，则进度提前；若SV是负值，则进度落后。

项目实际进度和成本以及原计划的进展可以通过以上三个参数曲线图的相互关系来表示。项目执行进度和成本关系如图1-11所示。图中，CV是EV和AC曲线在检查日期对应的纵坐标的差值，SV是EV和PV曲线在纵坐标上的差值。根据成本将模拟进度的进度偏差体现在横坐标的时间上，如图1-11所示。

在项目执行期间，可以参考图1-8和图1-11对成本和进度实施控制。在对CV和SV设定特定的范围后，可以确定如图1-8所示的控制周期，我们也可以根据CV和SV的大小进一步调整控制周期。因此，对执行项目的进展和成本控制本质上是在项目执行期间不断测量CV和SV，并在每个调整控制期实时控制CV和SV，然后及时地变更进度计划和调整资源。

1.5.4.4　质量控制

1）项目质量管理

项目质量是项目是否达到预期目标，使项目业主（或用户、消费者）满意的关键指标。它也是在项目管理过程的成本、进度和质量中需要加以控制的基本问题之一。因此，若没有项目质量需求或没有项目业主的满意，则没有项目的成功。项目质量控制不同于无外部定量属性的项目成本控制和计划的进度控制，必须在项目执行的全过程中实施质量控制。因此它是组织问题的一个过程，是机制的执行，而不是方法上的问题。例如，全面质量管理问题是全部时间、全部流程和完全参与过程的组织问题。

2）几个质量概念

国际标准组织将质量定义如下：实体（产品、活动或过程）能满足业主（用户）内在和外部需要的功能和组合的特征。产品的质量就是要满足用户的需要，包括性能、外观、可靠性、持久性、安全性和经济性等方面。服务产品的质量体现在它的服务能符合用户预期的程度。无论是一项具体的工作、一个特定的产品或服务的过程，它的质量是由其最终的效果来测量的。

质量也被定义成产品的适应性以及使用时满足用户需要的程度。因此，产品的质量不是由制造商，而是由用户决定的。

3）质量特点

一个产品或任务（包括各类物品）的质量特点可以表示为它们的功能、属性和特征满足用户／业主内在和外部的需要。质量的特征包括如下方面：

（1）固有质量指产品或任务（包括所有种类的项目）的使用功能、社会效益、潜在的经济效益，或者产品的强度、准确度和特征。

（2）外部质量指产品或任务（包括所有种类的项目）的外在吸引力，例如产品的外部包装、外观、味道、颜色和装饰。

（3）经济质量指产品或任务（包含所有种类的项目）的成本、持久性、价格和维护／修理成本。

（4）商业质量指产品或任务（包括所有类型的物品）的保质期、售后服务条件、各种制造商或承包商对用户的职责。

（5）环境质量指产品或任务（包括所有种类的项目）在执行过程、制造过程和未来使用过程中对环境的影响，对环境所做的正面贡献或对环境造成的负面污染。

4）全面质量管理

全面质量管理（total quality management，TQM）是质量管理的一个模式，要求公司聚焦于它们产品或任务（包括所有类型的项目）的质量上，强调全面的质量工作、整个过程和全部投资，目的是实现基于用户／业主满意的长期成功，同时使员工和社会从中受益。

全面质量管理的概念包含如下内容：

（1）产品质量由用户／业主评估。

（2）质量由工作（过程、举措和管理）而不是最终审核或质量检查保证。

（3）质量管理是所有员工（项目管理团队成员）的职责。

（4）确保每个工作过程和环节的质量是质量管理的关键。

全面质量管理有时被称为全面质量控制（total quality control，TQC），可以通过企业／项目团队的全体投入得以实现。产品制造／项目执行全过程的质量管理和在每个阶段的产品／项目过程的质量管理如图1-12所示。

1.5.4.5　项目风险管理

1）风险定义

项目环境充满不确定性，因此项目管理是在不确定的条件下执行的。风险源于不确定性，因此风险总是与项目的执行相关联，或者项目总是在风险环境下运行并不足为奇。项目风险是人们不想发生但是总是可能发生的事件。风险可能给项目带来损失，所以项目经理必须防止其发生。换言之，项目风险管理可以被理解为在项目规划和执行期间为防止或减轻风险的潜在损失要采取的对策。

虽然目前没有对风险的统一定义，但是有几种普遍的理解和阐述。

（1）风险程度意味着不确定性程度。

（2）风险是人们对不希望某件事发生的微观概率的表达。

（3）风险是损害和损失的可能性。

2）风险的特点

风险是客观存在的，但是它的程度是可以测量的。风险的内容取决于项目环境、执行项目的时间和空间。风险的存在是由于人类活动和执行项目对环境的影响。

风险有3个特征：第一是它的消极性，项目风险总是带来总体损失和负面影响；第二是它的不确定性，项目风险对项目的影响在时间、地点和强度上是不确定的；第三是其本身的复杂性，它形成的原因极其复杂。因此，似乎不可能清楚地识别风险。

3）风险管理

风险管理的第一步是分析风险。风险分析的任务是研究项目风险产生的规律，以及控制和规避风险的方法。项目风险管理的目的是找到有效的风险控制方法，以便将风险对项目造成的损失降至最低，增加风险安全保障到最高级别，研究如何转移难以应对的风险以有效地减少项目成本。风险分析包括如下内容：

（1）风险确认。因为项目环境、地点和特点各异，在项目执行的所有阶段，风险的本质和特点是不同的。风险管理的主要目标是在各个阶段识别和确认风险。在这个阶段，如果识别错了风险，特别是未识别主要风险，那么将会因防范不足而对项目造成严重的影响，甚至造成严重的损害，最终可能导致项目的失败。

（2）定性风险评估。各个阶段的风险定性评估不仅研究风险后果的严重性，而且会检测风险发生的概率以决定风险处理的管理策略。例如，飞机失事的后果是许多乘客的死亡，这应该被认为是一项极其严重的事件。但是飞机失事的概率是非常小的，所以人们还是敢冒着飞机坠毁的风险乘坐飞机。又如，尽管风暴要比飞机失事的毁坏性要小，但其发生的概率要比飞机失事要大得多，因此人们应该严肃对待并采取措施以预防风暴和洪涝的风险。

（3）定量风险评估。仅仅做定性风险分析是不够的，仍然需要进行定量分析以明确风险对项目造成的准确的成本亏损。这是是否采取风险应对措施和采取什么措施的基础。例如，项目风险能给项目造成10亿美元的损失，但是发生概率非常小，一万年才有一次。如果有投保的话，每年应付5万美元的保险费，那么我们能分析出每年可能有10万美元的项目风险损失，相比之下，保险成本每年只有5万美元，因此我们可以决定使用保险成本来转移风险，因为这样成本更低、更有利。

（4）风险对策。使用最佳技术以做风险应对和风险决策，项目的风险对策可以分为以下类型：

a.风险减轻。既然风险是项目环境的不确定性导致的，那么通过增加项目的确定因素和减少项目的不确定性，可以有效地减少风险。

b.风险规避。规避项目执行环境中的风险因素能有效防止风险产生。

c.风险转移。可以转移本身不能规避或克服的风险，例如转移给另一个分包商或保险公司。

d.直面风险。当风险的影响很小，或风险应对的成本高于成本造成的损失时，可直面风险，不对其做处理。

4）风险管理步骤

风险管理决策流程如图1-13所示。