错误的假说也有效用

尽管出错概率会随着经验累积而逐渐下降，不过工作进行到一半，才发现好不容易建立的假说是错的，这种情况司空见惯。另一个常见的情况是，初期还没养成假说思考的习惯时，往往会发现原本自信满满的假说存在若干误差，甚至完全错误。我们该如何看待此类情况？

首先，如果你问我是否也会出错，答案是常常发生，只不过不曾犯下致命性错误。这应该归功于经验。另外，假说出现小的失误是常有的事，一旦发现错误，以平常心看待、吸取教训改正即可。再者，我也常提出别人料想不到的大胆假说，只可惜目前看来错误率还是高于正确率。

也常有人问及，万一过了一个月才发现假说有错，不得不另起炉灶，岂不是更糟？首先我要说，整整一个月的时间都在错误的假说上打转，这种例子实在少之又少。

当假说大幅偏离事实，例如，企业面对业绩不彰的事实，原本问题出在营销部门的商品企划，却误把责任归咎于业务部门的强迫推销，并据此建立假说。通常会从访问业务单位与客户，或是分析强迫推销的金额对企业整体营收、利润造成的影响等做起。因此，在这个阶段就能马上发现强迫推销不足以解释整体运营不善的问题。到此顶多花费一两个星期的时间，只要在发现错误的当下重拟新的假说就好。通常在原先的假说被推翻之际，新的假说往往已经浮上台面，不至于造成太大损失。

情况较轻微的假说错误更是稀松平常。这么说来，或许采取穷尽式思考反倒较快？其实不然。

举例来说，假设总计面临100个大大小小的问题，即便前两三个假说出了错，只要第4个假说能导出正确答案，还是远比从头到尾考虑100个问题快得多。这就是知名将棋棋手羽生善治说的，在80种可能的棋步当中，值得好好考虑的棋步只有两三种，这两者完全是同样的道理。

那么，假设当初建立的重要假说在一个月后被全盘推翻了，该怎么办？尽管这种情况并不常见，不过无论是在企业管理顾问工作还是平常的商业实务中，都不无可能发生。

即便如此，我仍敢断言：假说思考比穷尽式思考更有效率。

例如，要在三个月内针对经营策略问题做出结论，并提出解决方案。常见的做法是，从本国经济的整体局势谈起，接着是业者面临的产业环境、公司的业务指标、竞争对手的动向，再论及消费者、客户的问题意识，甚至是公司产销第一线发生的问题等，最后以一篇囊括所有问题点的大报告进行总结。可是，报告当中的分析往往流于表面，问题往往不分轻重，一律轻描淡写地带过。

相较之下，针对某一议题深入剖析的报告，不仅更有机会贴近问题本质，也更有助于经营问题的对症下药。根据这种做法，即便一个月后必须另起炉灶，不如从头至尾没有犯错的情况下实现的成果多，可是三个月后看，必能得到优于穷尽式思考的成果。