波特和巴尼，究竟孰对孰错

PPM、波特认为我们应着眼于外部环境，尽力锁定那些有利可图的市场定位；而巴尼则认为我们应聚焦企业内部优势，思考如何最大限度地运用它。那么，到底哪种才能称得上是优秀战略呢？

据早稻田大学商学院的入山章荣教授总结，虽然这两大阵营曾针锋相对过，但现代管理学家们却普遍认为“两者都重要，视状况而定”。

事实上，巴尼本身也并非认为自己的企业资源观就绝对正确。他认为，对那些进入壁垒高、难以实施差异化、为首3家左右的大企业掌握了大部分份额的市场来说，相对而言，从波特的角度出发去思考企业与供应商和购买者之间的权力平衡较好。炼铁业就属于此类市场。

而在日本家电行业这类进入壁垒较低且容易实施差异化的市场中，我们就应该对企业资源更为关注。当差异化至关重要时，企业就应该通过自身的设计能力和特特技术等优势来谋求收益上的突破。

不过，在思考进入壁垒和差异化之前，我们需要注意的是某些环境变化非常迅猛的市场。巴尼认为，不论是波特还是他本人的理论都无法在这样的市场环境中起效，因为当环境瞬息万变时，企业与业务伙伴间的权力平衡以及企业在市场上所拥有的价值优势也会迅速发生更替。

近年来兴起的IT市场或许就属于这类市场。例如，日本电气（NEC）这家公司在20世纪八九十年代期间占据了日本国内电脑市场的绝大部分份额，在21世纪前几年也成功占领了大部分手机市场。从波特的理论来看，NEC运用规模经济占据了成本优势，同时掌握了流通渠道；而从巴尼的理论来看，NEC拥有了开发制造高品质电子仪器的企业核心能力，并且这项能力无法被其他公司模仿。然而，时至今日，NEC将电脑业务出售给了中国联想，智能手机业务在分拆为子公司后也因为无法赶超对手而不得不退出市场。究其原因就在于，过于迅速的技术创新和市场环境变化导致企业市场份额和核心能力价值在突然之间失去了优势。

这样一来就连波特和巴尼也都束手无策了。对此，史蒂夫·布兰克（Steve Blank）根据《精益创业》（埃里克·莱斯著，日经BP社出版）这本书中提供的理念实践了一种全新的解决方案。布兰克是一位在美国硅谷有着八次创业和四次上市经历的创业家。这本著作中所提及的思考方式也受到了硅谷创业者的广泛支持，而硅谷，众所周知，可谓是市场发展日新月异的代表性存在。精益创业理念的背后是丰田生产方式哲学，即“彻底排除所有无法提高附加价值的现象或结果”的一种理念，这在丰田哲学中被称为“Muda[1]”。因此，埃里克·莱斯取其“去除赘肉”之意，使用了英文“lean”这个单词。

根据《精益创业》中提出的理念，初创企业应该先制作最小可行性产品（Minimum Viable Product, MVP）的模型，并验证它能否给顾客带来实际价值。既然是MVP，那么不管它外观简陋无比、内部结构一览无余也好，还是空有外壳、内部没有任何程序或机械、仅靠人力运行也好，这通通没有关系。因为，这一步最重要的目标就在于对创意做快速验证。

与丰田生产方式的背后有统计质量管理支撑一样，我们在验证MVP时可以借助A/B测试（即随机对照试验）和统计分析的力量。企业不断进行试制、实验，当测试进程顺利时，企业便可以对产品做进一步完善，或实际拨款给产品营销部门，以此正式启动产品新征程。反之，当测试进程不顺利时，企业便可以快速实施Pivot（转型）。

“Pivot”在篮球比赛中意为“不移动轴心脚，只改变另一只脚的位置”。根据篮球比赛规定，选手持球走三步以上会被视为犯规，但只要该选手不移动轴心脚，那么不管他怎么重复Pivot这个动作都只被计为一步。同样，精益创业推崇的方式是，要么在不改变“顾客或销售方式”这一轴心的前提下改变“产品”，要么在不改变“产品”这一轴心的前提下改变“顾客或销售方式”，通过这种方式逐步对企业战略做调整，以求进一步明确企业战略。正因为在变化多端的市场环境中，技术价值和顾客需求等不确定性很高，所以这种基于数据快速反复试错的过程至关重要。

这就是管理学家们所说的“视状况而定”的具体含义。但对于正在思考企业战略的我们而言，就算了解了这些理论，也依旧无法抹去脑中充斥着的诸多疑问：“应该进驻怎样的市场？”“应该关注企业哪种核心能力？”“应该创建怎样的MVP？”

针对这些疑问，管理学家的理论并不能给我们任何启发。我们只能通过实证分析，也就是通过企业实际数据展开客观统计分析才能找到答案。