矩阵分析的两大局限

当我们思考“该进军哪个细分市场”这类战略问题时，包括PPM在内的大部分分析框架都存在一个问题，那就是：当企业在市场中既无法做到扩张份额、获取价格竞争力，也不至于要立刻撤出该市场时，到底该怎么办？就算是想要“建立产品差异化”或“创造区别于其他公司的附加价值”，那么又该“如何实现差异化”“创造哪种附加价值”呢？据我了解，在面对这些问题时，咨询顾问们依旧偏爱通过画矩阵图来整理和分析。

在这里我没法拿实际案例来做说明，只能给大家提供一个虚构案例做参考。假设有一家中型体育用品企业正苦于如何制定经营战略，于是咨询公司便用象限图（如图1-1所示）帮助该公司对竞争对手企业做了整理归纳并得出结论，“社长！贵公司应该发挥你们的优势，生产面向竞技体育的高时尚性产品啊！”

图1-1 咨询顾问出示的调研报告示例

图1-1中的“蓝海”与管理学家W.钱·金（W.Chan Kim）、勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的蓝海概念不尽相同。这里所说的蓝海是一种非正式用法，含义更为随意，大致可以理解为“其他企业还不太涉足的未知市场领域”，但这样的分析存在两个局限。

其一，为什么选择图1-1中的两大维度做重点关注呢？这其实只是咨询顾问的主观判断而已。当我们将体育用品品牌按“面向球类等竞技性体育/面向慢跑瑜伽等非竞技性体育”和“重视时尚性/重视功能性”这两大维度进行归纳时，确实能得到上述图表。不过除此之外，我们还能想到很多有关体育用品的其他维度。例如，当我们以“奢华型/休闲型”为轴心进行考虑时，就有可能得出完全不同的结论——“极少有公司涉足奢华且重视功能性的产品领域”。

那么，为什么要按“是否为竞技性体育”“是否重视时尚性”这两大维度对企业进行划分呢？答案想必是依据咨询顾问的经验、直觉或者说是主观感受吧。说得极端一点，这或许只不过是这个顾问周末和朋友踢室内足球时突然萌生的点子而已——“喜欢踢室内足球的女孩子也挺多嘛，那么生产一些时尚性强的产品一定会热卖吧”。然而，他们却把它包装成客观的分析结果来销售给客户。

其二，即使咨询顾问定义的两个维度完美地囊括了体育用品品牌的多样性，那么所谓“竞争寡淡的领域”真的就等同于“有前景的市场”吗？有没有以下这种可能性？

参加竞技性体育的人应该比参加非竞技性体育的人更爱竞争，因此他们相对而言更追求功能性而非时尚性，因为前者更有利于竞技。而那些喜爱非竞技性体育的人们又可以分为两类，一类人注重功能性，因为“不易受伤，也能减轻身体负担”；另一类人则注重时尚性，“因为运动时心情更好”。正因为有这种可能性存在，所以就算我们不惜降低功能性、制造出更为时尚的竞技性体育用品，到头来也很可能竹篮打水一场空，根本无法打动大部分顾客。

那些所谓的“空白领域”，有时只不过是被其他企业判定为收益性低而不愿进驻的领域，或是有企业曾经尝试开拓但却被撞得头破血流最终惨败收场的残垣断壁之地而已。所以不管这片大海多么清澈碧蓝，但如果只是一片“死海”，别说鱼了，就连浮游生物都无法生存，那也是毫无意义的。

我们的最终目的并不是实现差异化或集中资源至某一细分市场，而是通过差异化或集中化使得企业在竞争中占据优势地位、提高收益，这才能称为卓有成效的战略。所以我们需要做出清醒的判断：这类差异化或细分市场到底是能给企业带来累累硕果的金钥匙，还是只是其他企业决定弃之不要的鸡肋而已。

SWOT分析也一样。1997年泰瑞·希尔（Terry Hill）和罗伊·威斯特布鲁克（Roy Westbrook）在一篇名为《SWOT分析：产品召回时》的论文中指出，很多企业虽然通过SWOT分析找到了有助于制定战略的重要因素（公司优势/劣势、市场机会/威胁等），但这些内容却几乎未被运用到企业的实际运营当中。通过SWOT等分析工具，我们确实能对企业内外部环境中的积极或消极因素进行整理，但问题是如果我们不去理清它们到底会在多大程度上影响到企业利润，就无法判定哪个因素更为重要，自然也就无法为战略制定提供任何参考了。

当然，如果你的咨询顾问相当优秀，经验丰富，直觉和主观感受也十分敏锐，那么他的确有可能仅仅通过定性分析和矩阵图就推导出“优秀的战略”。而我们是无法拥有如此高超的技能的。不仅如此，不管你身居多高的职位，当第一次见到某位咨询顾问时，你往往很难判断他到底是位才华横溢、品位非凡的优秀人士，还是仅仅是简历光鲜的庸才一位。

那么，到底应该怎么做呢？在本书中，我给出的答案非常简单：在充分了解掌握经营战略相关的前人理论及先行研究的前提下，对数据做恰当的统计分析。这样一来，即使平凡如我们，有时也能将那些优秀的咨询顾问甩在身后，发掘到有效提升企业利润的好战略。