03 用数据推导战略

咨询顾问们都爱矩阵图

野中郁次郎等在其名著《失败的本质》（钻石社出版）及续篇《战略的本质》（日本经济新闻社出版）的开篇部分，提到：

战后六十年，当在横向竞争中成长起来的日本蓦然面对全球性竞争的挑战时，一定意识到了战略的重要意义并为之感到困惑吧。

《战略的本质》出版至今已经十多年过去了，然而书店里有关经营战略的新书仍在持续畅销着。通过这点我们也不难发现，时至今日，大多数日本商务人士仍不擅长思考如何制定“战略”。

商场如战场，在商业世界中，制定“指导如何作战”的经营战略比单场战争胜负更为重要。也正因如此，经营战略也成了近十年来备受全球管理学家瞩目的研究主题，很多日本企业曾一度支付高额报酬委托咨询公司制定企业经营战略。麦肯锡、波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）等活跃于全球的咨询公司都拥有思考与制定经营战略的基本框架和分析工具，它们让那些高学历的新员工学习掌握这些框架和分析工具，以便在短时间内将他们培养为“战略咨询顾问”。

其中最知名的工具之一当属BCG开发的“产品组合管理（Product Portfolio Management, PPM）”，也被称为“成长-份额矩阵”或“BCG矩阵”，如表1-1所示。

表1-1 产品组合管理

表1-1显示“企业可以通过组合排列两大因素来对所有可能采取的经营战略选项做出判断”。市场成长率指的是“今后市场规模是否会扩大”，相对市场份额指的是“能否在相应市场中占据到份额”。

如果在高成长率市场中已占据到相对市场份额，那么就应该优先投资这一领域以占据市场主导地位，在最大程度上获取该市场带来的利润。如果在低成长率市场中已占据到相对市场份额，那么继续投资可能无法回收成本，因此被称为“金牛”的这一部分业务将主要用于向其他业务提供现金支持。

另一方面，在高成长率市场中尚未占据到市场份额的被称为“问题”业务，如果企业拥有多个“问题”业务，那么就应该认真思考“如何抢占市场份额”并做出取舍，从而开展有针对性的投资；而对于那些在低成长率市场中未占据到市场份额的“瘦狗”业务，企业应考虑从该市场撤退，并尽快将该业务转让给有收购意愿的其他公司。

基于这一思考方式，1981—2001年就任GE公司CEO的杰克·韦尔奇对公司业务制定了大刀阔斧的收紧策略，“砍掉全球市场份额占比进不了前2名的业务”，最终大幅提高了公司的盈利能力。其后，他也曾透露“虽然这项战略本身很简单，但执行起来却很难”。

除此之外，还有一种比PPM应用更广泛，有时甚至被应用到与经营战略毫无关联的业务层面的工具，它就是“SWOT分析”（如表1-2所示）。它主要围绕企业、事业、产品、广告、战略等内容，将目前状态根据“相对目标而言是积极还是消极”“属于内部还是外部”来加以整理的一种分析方法。它不仅用于经营战略，还广泛出现在其他各类商业书籍中，相信很多读者也一定曾在会议资料中见过它吧。

表1-2 SWOT分析

想必大家都已知道，企业内部的积极因素指的是优势（Strength），企业内部的消极因素指的是劣势（Weakness），企业外部的积极因素指的是机会（Opportunity），企业外部的消极因素指的是威胁（Threat），SWOT就是取它们的首字母组成。具体分析方法就是列出公司对应S、W、O、T的项目，思考如何充分运用现有的优势和机会，尽力回避现有的劣势和威胁。

我总觉得咨询公司或MBA出身的人们喜欢什么问题都用矩阵图来分析整理，这可能与他们在职业生涯初期学过PPM、SWOT分析等“二维表式分析工具”有关吧。