第1节　日渐边缘化的群体焦虑

横空出世的HRBP能承载厚望吗？

或许是人力资源诞生之初的基因使然，在早期劳工与人事管理阶段，人力资源关注简易的事务，在企业里属于价值消耗群体。随着社会和组织形态的发展，以人力资本理论、行为科学等原理为基础，以技术性和模块化的发展和应用为主要特征的HR专业化与战略HR兴起阶段开始形成。在这个阶段，HR形成了具有专业基础的职能队伍，可以帮助企业处理一些棘手的问题，如应对政府对企业内部管理的介入和法律法规的要求。HR成为非业务问题的“麻烦终结者”，但仍然是成本中心和业务附庸。

随着知识经济和移动互联网时代的到来，以企业战略、竞争优势等原理为基础，以人力资源系统支撑企业战略成功和竞争优势为中心的战略人力资源管理阶段开启。为了更好地履行战略HR的使命，人力资源的组织和人才也进一步升级。三支柱模型的流行给迷途中的HR带来了一丝曙光，高职高薪的HRBP岗位吸引了大批从业者，相应的讨论文章和培训开始风靡。HR三支柱模型如图1-1所示。

图1-1　HR三支柱模型

没有比较就没有“伤害”

光明征程的宏图正徐徐展开，然而我们还是听到不少质疑的声音：有人说HRBP是“语言家”，只谈感受和想法；有人说HRBP是“数学家”，指望公式套用就开始做激励；有人说HRBP是“哲学家”，说起来头头是道却不知如何落地；还有人说HRBP是“科学家”，看似丝丝相扣的严谨论述却无法触及现实业务的本质。刚刚出生而又承载希望的HRBP在企业里究竟可以走多远？

人具有根深蒂固的等级观念，比较是基本的人性。“因出身而敏感”的HRBP总会有意无意地进行比较，并在比较中确定定位。以华为为例，单从职能维度来与质量运营部的质量保证（Quality Assurance，QA）进行对比，HRBP管人，QA管事，都是业务主流程的左膀右臂，本来各司其职，协同配合，难分伯仲。然而，两者经常会表面和谐却内心较劲，似乎谁也瞧不上谁。在更多的企业里，HRBP与财务被对比，看两者在组织中的位置和话语权，HRBP经常会败下阵来，这或许是因为财务“管钱”，而经营是企业的命脉，重要性自然超过管理；又或许是财务标准的会计准则和专业术语让业务主管感觉晦涩难懂而心生敬意。HRBP设计并知晓企业的薪酬框架和人员的实际水平，经常会不自觉地比较人员招聘情况和薪酬水平，以此来判断企业对人力资源的定位。

人力资源群体里的“思想者”和“觉醒分子”也经常会在网络上讨论这个话题。杰克·韦尔奇曾说，人力资源负责人在任何企业中都应该是“二号人物”。有报告显示，希望成为战略合作伙伴的HRBP，其与CEO的工作紧密度远低于首席营销官和首席财务官的。但在一些企业里，HRBP并没有进入企业EMT（Executive Management Team，经营管理团队）中；在企业战略规划环节，也未见HRBP的身影，他们只要事后去领任务就好了。久而久之，HRBP嘴上开始自嘲是“表哥”“表姐”“背锅侠”，深陷事务性工作的焦油坑，但心里仍做困兽之斗。

HRBP因何而被边缘化？

工业时代，机器和资本为主要要素，把人当成机器；而知识经济时代，创新创意为主，人是最核心的要素。为何人力资源从业者一直徘徊在核心决策层的外围呢？

显而易见，原因来自3个方面：一是管理是实践性学科，业务主管在管理场上纵横多年，且大多是因成功而被提拔，已形成一套自己的管理模式；二是HRBP综合能力不足，尤其在专业管理上并没有形成相对势能，无法拓展业务主管的认知边界，无法进行高质量的对话，自然也就无法带来新的价值；三是企业对人力资源体系和HRBP角色的定位较低，“战略性人力资源管理”仅为虚名，实际并未在企业治理和管理流程中赋予HRBP相应的责权利。

鸡蛋从外打破是煎蛋，从内打破是生命。更多资深专家在进行内观自省后，认为大多数人力资源管理者无法最终进入决策层的主要原因是，他们经常表现为流程导向而不是结果导向，专业导向而不是业务导向，管控导向而不是服务导向，方案导向而不是交付导向。

真的是这样吗？如果是，那么然后呢？