第2节　HRBP不能继续躲在专业和流程制度背后

HRBP需要生成关于业务问题的“专业”判断

人力资源管理从人事行政阶段进入专业职能管理阶段后，开始关注人才。HR围绕人才的吸引、雇用、价值发挥，探索并沉淀了大量专业化工具和方法论。人力资源管理的流程和制度成为企业管理中的基本组成。在战略人力资源管理阶段，面临VUCA（Volatile，动荡；Uncertain，无常；Complex，复杂；Ambiguous，模糊）的世界，并没有一招鲜的人力资源管理。

业务主管在面对问题时，首要想到的是解决问题、拿到结果，为此不惜打破必要的规程。作为搭档的HRBP发现，仅靠“律法条文”已无法达成目标；且HRBP的初衷是紧贴业务来提供价值，因此势必要打破传统的流程和制度的壁垒，实现裁剪、整合、穿透。最后HRBP在权衡下靠自己生成了一个“专业”的判断，进而提供一个关于业务的“综合”解决方案。

因此，面对更丰富的业务、更多元的群体、更业务性的视角，HRBP还能像传统HR一样继续安全地躲在专业、流程和制度背后吗？答案是不言而喻的。

然而在很多场景下，我们看到不少HRBP依然躲在流程和制度的背后，也听到不少业务主管吐槽“他们好像对结果并不关注，只是想把流程走完”。为什么会形成这样的局面？原因不外乎环境和能力都停留在“惯性的延长线”上。对于传统的人力资源专业模块而言，HRBP需要依托专业而非固守专业，认同专业而非迷恋专业。甚至，在HRBP的视界里，专业需要被重新定义，并不是传统的专业职能，而是融合了人力资源专业性和业务性之后的综合的洞见和判断。

对HRBP的认知依然停留在专业化的惯性延长线上

在十余年HRBP的履职实践及与学术界和企业界的交流过程中，我发现业界同行的关注点虽有不同，但大多数话题依然是基于人力资源专业视角的，前沿的研究探索也大多聚焦在某专业职能领域的深入精进上。

例如，某知名商学院博士生关注的话题：

• 从人力资源管理的角度看，哪些行为或成果被认定为创新？
• 如何管理创新？即这些创新由谁来评价？评价的标准是什么？如何评价？如何激励？
• 对于团队的领导有没有创新上的考核？考核的内容和标准是什么？如何考核？
• 从人力资源管理的角度看，关于团队的管理，最重要的是什么？最难的又是什么？

又如，某大型集团公司CXO团队及下属企业领导层关注的话题：

• 多元化的集团公司如何进行创新激励制度、研发投入比重、薪酬激励的设计？
• 如何针对研发、运营、创新等不同类型业务进行差异化的绩效考核（含指标设置方法、衡量标准和绩效结果的使用）？
• 如何推动员工将“要我做的事”变成“我要做的事”，进而提高员工的主观能动性？
• 如何进行人才数字化转型？

从示例来看，行业内不少组织对HRBP的认知依然停留在传统的专业化惯性延长线上。学界缺乏具体的业务场景实践，并且倾向于关注经过归纳和提炼的内容。企业高层在与HRBP对话时，“充满好意”地把业务的外衣脱掉了。或许是因为交流时间的短暂，他们归纳并提炼了关注的话题，令其看起来更像一个人力资源问题，而不是更需溯源的业务问题。这里面有资源（时间）所限的不得已，也有大家对“HRBP的业务性到底如何把握”的不确定。

离开具体的业务场景来谈人力资源问题，仅能得到概括性的答案，这并非HRBP的强项，也不是设置HRBP的初衷。即便在交流过程中夹杂一些具体的实践案例，器物层的东西也很难直接借鉴。实际上从源头出发，围绕目标企业的某一具体业务问题展开思考和讨论会更加有效，但付出的成本会很大，首先要解决大量的背景信息对齐问题，还要有一套共识的语言体系，这在某种程度上无异于一个咨询项目的工作量。有时，这种成本无法回避，因为HRBP需要真正解决业务难题，不是依靠方法论来坐而论道。

业界环境更多地聚焦在传统的人力资源专业模块上，这对HRBP潜意识中的发展起到潜移默化的作用。解决具体的业务问题具有“不可谈论性”，传统HR专业积累却可以让HRBP在职场上寻得高薪酬。实际上，解决业务场景化的问题和精进传统HR专业已经成为两个方向，HRBP不能妄图以COE的方式来看待自己。

HRBP“业务解题能力”的诉求和企业“无能可赋”的矛盾

从能力的角度来看，三支柱模型指明了方向并进行了顶层设计，阐释清楚了“为什么”（Why）和部分的“是什么”（What），但对“怎么做”（How）并未涉及。一音而说法，众生随类各得解，各企业的HRBP建设开始百花齐放。即使作为三支柱的先行者，华为和阿里关于HRBP的工作指导文件也依然无法逃脱惯性定势，体现了浓郁的模块职能味道，分章阐述组织管理、员工生命周期管理、薪酬福利、人才发展、组织文化和员工关系，实际上是一个“HR专业职能的入门版合集”，对如何进行“业务解题”并未提及。

然而一线HRBP对能力提升的诉求是具体而严峻的。在交流互动的时候，他们很少谈及基础性的人力资源工作，而是在如何深入理解业务、与业务主管高质量对话、挖掘业务深层次需求等方面存在困惑和焦虑，即关注“业务解题之惑”。

例如，某集团公司一线HR团队交流和关注的话题：

• 我是文科生，支撑研发团队，怎么深入业务并积极、主动地为业务创造价值呢？
• 在同业务主管深入沟通、挖掘深层次需求和对HR诉求方面，有什么案例或经验可以分享？
• 如何在做好海量基础性工作的同时，让自己有提升、有成长，不断积累和提升职业能力？
• 在HRBP自我提升、学习方面有什么好的学习途径、平台可以分享和推荐？

HRBP工作在业务战场，除了兜底所负责业务单元的所有基础性人力资源工作外，更具价值的是提供基于业务问题的HR解决方案。作为先行者的华为和阿里的HRBP仍面临“业务解题之惑”，推及其他企业就可想而知了。

HRBP成长的基本矛盾是其强烈的“业务解题能力”的需求与企业平台仅能提供“HR专业职能”赋能之间的矛盾。“基础性人力资源工作”是明确的，其能力可以经过培训和辅导进行提升；“基于业务问题的HR解决方案”是多变的，其能力的提升存在显著挑战。这其中重要的原因是“赋能的前提是有能可赋”，显然大多数企业并没有。

HRBP在“是什么”和“怎么做”方面的部分缺失，也正是当前不少企业和专家不断探索的地方。他们中有的致力于在HR专业职能合集基础上构建系统，有的大力推进OD（Organization Development，组织发展）专业和手法，有的通过优秀实践分享推动举一反三，有的依靠“悟性”而野蛮生长。其基本假设是，只要勇于应对挑战，在不断摸索、碰壁、返工中HRBP总会自我成长。