第3节　专题与实践：做项目——为业务保驾护航

【实践背景】

传统的人力资源工作开展有两个基本面：一个是以实体组织（资源部门）为对象；另一个是以时间轴为节点，即使对于大部分配备了HRBP的组织来说依然如此。HRBP诞生的初衷是紧贴业务创造价值，改变业务和人力资源“两张皮”的局面。但是因为上述两个基本面的存在，业务与人力资源之间仍然存在着不能互相咬合的问题。

本节实践“HRBP进版本——基于项目的人力资源管理”主要描述的是，将HRBP配置到项目和战役中，改变工作的视角，沿着软件研发项目的主流程去策划并实施人力资源工作，成就项目卓越绩效。

【实践案例】

A部门是一个独立的研发型事业部，人员规模在1500人左右；下设若干开发部，人员规模在200人左右；研发版本高峰期参与人员在500人左右，版本下设若干项目。将人力资源管理融入项目是事业部正在探索的形式，希望通过融入项目的人员管理，聚焦目标、激发意愿、提升胜任能力，从而达成事成人爽。其核心思路如图4-5所示。

方案试点后的问题与组织诊断

该方案的构想是美好的，但是在试点后并未达到预期效果。虽然员工整体感知在目标对齐上有了很大程度的提升，但是能力的提升和过程的辅导仍然不足。虽然主管整体感知在人员管理的规范性上有序提升，但管理成本大幅增加。

这场变革在实施过程中遇到了什么问题？该如何去解决？我们进行了组织诊断。

项目经理是项目的关键角色，组织对项目经理的期望是赋予其过程激励的权力，并通过实战提升员工能力，进而确保团队达成事成人爽。改变在于，现在的项目经理既要关注项目业务交付，又要关注项目团队建设。

但在诊断中发现，项目经理的能力和意愿准备度不如预期，毕竟以往的激励和能力提升工作都是由资源团队主管负责的。项目经理的困惑大多在于，如何指出员工的不足而又不打击其积极性；如何有效地对员工进行区分和激励，毕竟有些人主动当责，有些人被动懈怠；如何让成员有清晰的自我认知，看到自己的水平和为项目所做的贡献，从而自我激励；如何让员工理解本次变革对于项目交付、项目管理、能力提升的意义，并自动、自发地参与其中，激发更多的人主动担责。

通过“HRBP进版本”来推进“项目卓越绩效”

结合传统的人力资源工作开展的两个基本面来思考，版本均有已规划的节奏，人力资源工作能否结合版本节奏开展？版本横跨多个开发部，隶属于不同实体组织但投入同一个项目的员工对荣誉激励有同样的诉求，即时激励和氛围导向能否跨越实体组织在项目层面统筹策划？项目经理（Project Manager，PM）既要打仗又要带兵，如何帮助项目经理提升能力和意愿？

经过分析讨论，我们改变了以往将HRBP配置到实体组织的做法，将HRBP按照项目维度配置。HRBP加入版本管理团队，将人力资源工作融入版本流程的关键节点，开展基于项目的人力资源管理，并提升项目经理落实“项目卓越绩效”的能力和意愿，支撑项目成功。HRBP按照项目维度配置如图4-6所示。

“HRBP进版本”开展的核心关键活动

HRBP进版本后的主目标已确定，具体如何开展工作呢？项目HRBP开展的关键活动可以与既往实体组织已有的人力资源活动进行有效结合，并非另起炉灶再做一套。其中有两项尤为关键的活动：一项是基于版本的人力资源策划，是项目人力资源管理的纲，确保纲举目张；另一项是在版本管理例会上增设人力资源的固定议题，对项目人力资源工作进行审视和推进。HRBP进版本后的关键活动如图4-7所示。

组织协同与工作投入的可行性分析

事业部有很多围绕项目开展工作的角色，项目HRBP如何与周边角色进行配合呢？我们设定了“两不抢”的要求，即版本HRBP不抢部门HRBP的工作，他们大多是分层互补的分工；版本HRBP不抢版本QA的工作，他们大多是协同配合的分工。HRBP进版本后与周边的协同关系如图4-8所示。

由于HRBP的配置本身就是企业的奢侈品，且大多数版本HRBP都由实体组织的HRBP兼任，为确保该方案可行，我们对投入产出进行分析预估，得出了可行的结论。HRBP进版本后的工作量投入产出分析如图4-9所示。

制定版本人力资源规划，纲举目张

从角色定位、组织保障、投入产出等维度分析HRBP进版本的方案构想后，我们需要开始设计HRBP的核心关键活动“版本人力资源规划”。

版本人力资源规划需要制定版本人力资源目标、相应的活动及投入的资源。以开发代表为核心的版本管理团队从业务出发分解对人力资源的诉求，经与HRBP讨论决策后形成沙盘。版本人力资源规划的要点主要包括目标、关键活动、控制点，如图4-10所示。

版本开发有自身的节奏，且项目成员大多来自不同的实体组织。版本HRBP在做人力资源规划时，需要把各项活动落地到版本主流程的关键节点上，并以版本关键节点为纽带，把各项活动与各实体组织的人力资源工作有效结合，形成“统一策划、分层落实”的规划。版本人力资源策划输出如图4-11所示。

“HRBP进版本”解决方案小结

基于项目和战役的人力资源管理，实际是将项目管理的九大知识领域中的“人力资源管理”做得更深入有效。要实现这一点，我们采取的举措是将HRBP按照项目和战役维度进行配置，在具体的实战中开展工作，避免了传统的“人力资源与业务两张皮”的局面，最终达成事成人爽的目标。该方案小结如图4-12所示。

【专题心得】

项目是华为公司经营管理的基础和细胞。任正非在2015年《将军是打出来的》一文中讲到，华为最终改革要从以功能为中心转向以项目为中心，让各主要生产要素（人、财、物）都通过项目来配置，让项目经理有计划权、预算权、结算权。项目经营的资金、人才和技术等创造价值的生产要素只有靠业务的管理体系和人的激励机制，才能整合在一起发挥出效应。企业的业务不断爬坡获取规模优势，而规模优势的基础就是管理能力的提高，在管理能力不足的情况下盲目扩张和改革就是灾难。

因为上述项目的定位和管理的诉求，我看到不少企业围绕项目开展了一系列管理建设。有些项目甚至配置了专职的HRBP，但在HRBP具体的工作策划和落地上却鲜有指导。建议HRBP首先理解所支撑项目的主业务流程，再理解人力资源的系统，然后从项目和人力资源系统的全局高度做融合匹配，并找到咬合的关键点。举一纲而万目张，本实践的“纲”就是依托于IPD-CMM（Integrated Product Development-Capability Maturity Model，集成产品开发-软件能力成熟度模型）的人力资源规划。因为与IPD-CMM的融合，项目人力资源规划更加有系统性，同时业务价值也得以彰显。

长久以来，人力资源工作的度量和价值的衡量处于一种模糊不清的状态，其中一个原因就是传统的人力资源工作离业务较远，无法将业务的成败与人力资源工作的成效建立强关联。通过基于项目（战役也是项目的一种形式）的人力资源管理，我们可以更直接地将业务与人力资源的系统结合起来，让HRBP找到更多的抓手和成就感，也让业务主管更真切地感受到人力资源工作的价值。