第2节　HRBP的使命是“成就业务”

HRBP的初心是紧贴业务，提供综合性的HR解决方案来解决业务问题，从而促进业务成功。对于HRBP而言，最基本也最核心的是有一颗成就业务的心，也就是有把自己当作“业务”而非“职能”的担当，即当责。为此，HRBP需要权衡多方客户的利益，并始终把重心放在成就业务上。和传统的HR不同，HRBP必须要深潜业务一线，洞悉需求本质，根据客观实际提供定制化的HR解决方案以解决特定的问题，并用基层的实际效果来检验成果。

初心与当责：首要的是有一颗成就业务的心

HRBP成就业务的心体现为当责

不少行业资深专家认为，HRBP能否做出价值，最终归为两个要素：一是能否深入业务洞察客户需求，二是能否以专业能力创造价值。HRBP经常面临极复杂的全局性问题，既需要智慧也需要勇敢，既消耗脑力、体力也消耗心力。上述两个要素中的关键字“能否”，既表达出能力问题，也体现出意愿和驱动力问题。意愿来自信心，信心来自能力。扎实而出众的能力固然难得，但使命带来的担当更加可贵。

人力资源管理的演进已将HR从早期的纯粹执行者变成了中期的专业人员，以及现在的业务伙伴。业务伙伴要从专业走向成业，HRBP首要的是有一颗成就业务的心。人力资源管理的演进方向如图2-2所示。

成就业务的心让HRBP定位成业务而非职能。职能负责，业务当责；负责是承担起基本的责任，而当责是主动承担、当仁不让。定位决定地位，定位激发当责；HRBP在很多组织里被定义为“二把手”，事实上我更愿意称之为组织中分管人力资源工作的“一把手”。HRBP要像“一把手”一样去前瞻和从全局思考问题，像“一把手”一样去排除万难，争取胜利。HRBP只有在和业务搭档一起决策的时候才退回“二把手”。

当责的HRBP在工作中具有强烈的使命感，承担起所负责业务单元人力资本增值的责任，坚持业务导向、交付和服务导向、结果导向，不是只做例行的或上级交代的偏执行的事情，不认为把本来该做好的工作做得不出纰漏就应该获得高绩效。

当责是高绩效文化的真谛和终极目标。他们深入一线，识别客户真正需求；他们不简单僵化执行政策，而是用心识别、激励真正的奋斗者；他们提出自己的洞见，面对质疑，能够挺身而出，勇敢坚持原则；他们面临压力，主动拓展，历经磨砺，拿到结果。当责需要“三远三近”：离领导远，离会议远，离听取汇报远；离客户现场和业务现场近，离同仁和周边协同近，离员工工作和思想动态近。

HRBP作为组织机制的架构师，不仅个人在意识层面敢于当责，在能力层面善于当责，也需要在组织层面营造人人当责的氛围，促使整个组织把业务做好，把队伍带好，最终把客户服务好。

HRBP是否当责的灵魂三问

检阅HRBP是否当责最重要的是从业务出发，看业务结果。直击是否当责的灵魂拷问有三个。

• 拷问一：你做的这些工作，就事论事，单点结果怎么样？
• 拷问二：这项工作解决了什么问题？
• 拷问三：你解决了这个问题，那又怎么样呢？然后呢？

灵魂三问采用的是倒叙方法。如果从正向逻辑来看，HRBP成就业务的“局”就显现出来了。三个拷问背后隐藏的核心如下。

• 拷问三隐藏的核心：你的业务领域的未来趋势是什么？你的逻辑大图是什么？
• 拷问二隐藏的核心：在这个大图里，你要解决的核心问题是什么？你的策略和抓手是什么？
• 拷问一隐藏的核心：你通过什么关键举措解决了这些核心问题？解决的结果怎么样？

To B或To C：令人纠结的客户选择

人力资源体系的六大客户群体

华为、阿里的文化和价值观中都谈到“以客户为中心”“客户第一”，那么HRBP的客户是谁呢？这是每个组织中人力资源体系都必须深入思考和回答的问题，也是每个HRBP经常会提出来探讨的一个话题。HRBP的一大挑战就是客户太多了，在有些场景下客户彼此间的价值主张还存在冲突和矛盾。人力资源体系的客户群体及其价值主张如图2-3所示。

HRBP经常被问起或探讨这个话题，并非他们不知道纸面上客户的定义，而是他们一定是在现实中遇到了复杂的场景。在这些场景中，HRBP要想剥茧抽丝找到好的解题办法，是需要从“客户是谁”这个源头问题出发来梳理思路的。人力资源工作中的很多挑战其实都源于要在冲突和矛盾中权衡、取舍、决策，从“道”上说要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，但从具体落地场景来看并非易事。HRBP无法做到左右逢源，倒是经常会显得左右不讨好，因此容易陷入焦虑和纠结之中。纠结是最耗能的事情，但是欲戴王冠，必承其重。

To B或To C源自HRBP内心的基本假设

人力资源体系的六大客户群体可归纳为To G、To O、To B、To C。HRBP经常遇到的场景是To B和To C的权衡较量，有时是要解决冲突与矛盾，有时是要决定自己的精力分配。为此，我比较过华为和阿里的HRBP在人力资源工作上的异同，他们分析问题的角度和投入精力的分配呈现出截然不同的风格。两者差异的表象是话语体系、词汇逻辑、问题的着眼点不同，实际上是长期以来定位和思维的差异形成了各自的风格。风格没有优劣，但都是工作在自己惯性的延长线上，既是一种舒适区，又源自他们对人力资源的基本假设的差异。

人的聚合有三层：个体、群体、组织。人力资源诞生之初更多是为了解决人的个体问题，后来开始加入关系和连接，研究并解决群体和组织的问题，如图2-4所示。

有的HRBP主要精力分配在个体和群体层面，关注的是To C的人力资源工作。他们的基本假设是，人是人力资源工作的源头，人是组织里的决定性因素，因此要关注人，围绕并聚焦于人开展工作。To C风格的HRBP关注个体，时间和精力大部分用在与人的沟通上。他们总能敏锐地捕捉每位员工的情绪异动，掌握其思想动态，从而帮助其解决问题。他们能够花费整个下午的时间与员工喝咖啡、聊天，或者在园区里无主题地散步交流。他们是员工的知心朋友。

有的HRBP主要精力分配在组织层面，关注的是To B的人力资源工作。他们的基本假设是，生产关系是一个组织生产力最关键的制约和促进因素，因此要关注组织，围绕并聚焦于组织生产关系开展工作。他们信奉“即使是石墨，也会因关系结构改变而变成钻石”。To B风格的HRBP关注组织，时间和精力大部分用在思考组织的职责定位和KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、关键角色的责权利、组织间的协同配合关系。他们甚至会与质量运营部门合作，或者协助业务流程负责人来设计优化流程。他们也会花费时间在员工的沟通上。除了关注员工之外，他们更多会“带着目的和主题”，希望在沟通中发现问题、分析问题并寻求启发、建议。他们是业务搭档的得力助手。

To C和To B都是HRBP需要分配精力的工作维度。但在实际工作中，每个人因个人特质、能力和经验不同，往往会表现出不同的倾向。建议To B风格的HRBP不要过多地想用机制去解决个体的问题，To C风格的HRBP也不要过多地想用“聊”去解决组织问题，所有的HRBP都要能够用职业化心态、用感性去看待问题，用理性去分析和解决问题。HRBP在这两个工作维度没有明显的短板即可，如果有，可以修炼改进，也可以通过团队分工来打配合。HRBP关注的工作结果也是两类：一是To C的培育更好的人；二是To B的搭平台、建机制，构建更好的组织能力。

组织的探针：深潜一线闭环问题的工作作风

三支柱模型诞生之前，人力资源工作常被诟病的地方在于“HR与业务两张皮”“衙门高高不接地气”。HRBP把“支部建在连上”，脚沾泥手沾土，从而让HR体系有了更多的烟火气。HRBP深潜一线业务现场，成为组织的探针，建立起组织的神经系统，并现场解决问题。“一线”并非完全指代组织架构中的最基层组织和区域化的分支机构，也指代业务活动直接发生的一切地方。

深潜一线的HRBP需要关注公司政策和例行工作在基层落地的实际效果，解决政策和方案在基层水土不服的问题，探测组织的温度。基础性工作需要夯实并持续累积进步，这些工作未必瞩目，却是组织运作之基，需要保持在高水平状态，不能有短板或缺位，更不能有错误。基础性工作同时需要积累、总结，不断提升效率和效果。HRBP可以从三个抓手来推进工作在基层的落实，一是从遗留问题来跟踪闭环人力资源的工作，二是以人力资源评估报告来驱动各业务部门闭环工作，三是以重点项目的阶段性回顾审视（Review）来驱动业务战役与人力资源工作的协同闭环。

深潜一线的HRBP还需要主动发掘工作机会，成为富有创造力的个体。机会从问题和麻烦中来，HRBP需要对现象和问题保持敏感，在一些看似“熟视无睹”的日常现象背后找突破，比如员工经常性的加班和“救火”现象、人才获取难却不断流失的现象。HRBP不能放过基层的每一个抱怨，不能忽视业务主管的每一个呼声，这些都是潜在的工作机会点。同时，HRBP需要理解多做一些事情的目的是让业务团队的工作更简化、更快速、更聚焦，不能因为自主发掘工作机会反而增加了业务团队的负担。如果HRBP总能够针对业务痛点找到解决方案，让问题闭环，那么工作将更具成效。

度量的悖论：HRBP的交付件和作品观

评估HRBP的工作成效是管理的一大难题

“没有度量就没有管理，没有管理就没有结果。”然而HR的工作成效就很难度量，HRBP的工作更是如此。比如有人说招聘是人力资源工作中比较容易度量的工作了，从级别看质量，从HC看数量。这个说法对于招聘COE而言，虽然不十分精准，但有一定的可度量和可比较性。但是对于HRBP的招聘工作，我们就不能这么简单地度量了，因为HRBP工作的源头和结果都要归结到业务。对于HRBP而言，招聘只是其补充或提升组织能力的一个途径。HRBP使用3B方法（Build，构建；Borrow，借用；Buy，购买）中的任何一个途径或组合都要进行综合考量，最终也要以是否消除了组织能力差距为衡量标准，而如何衡量是否消除了组织能力差距，要看起初的业务目标是否达成。

为了尽可能地度量和评估HRBP的工作成效，有一些企业陷入了度量的泥潭，希望实现一个完美建模的HR数据看板（如绩效管理满意度、组织氛围活力值、人才到岗率、人才流失率等）；也有一些企业采用最简单粗暴的做法，将业务是否成功作为HRBP工作成效的衡量。两种极端都不可取，度量的泥潭显而易见，但将业务结果和HRBP工作成效的评价深度绑定也是一种管理上的懒惰，因为我们通常无法鉴别出HRBP的工作成效与业务的最终结果之间的关联度。业务成功了，HRBP是否为此提供了独特的价值？业务失败了，HRBP是否就没有为业务注入价值？业务成功或失败的要素归因繁多，有的业务是“插根扁担都开花”，搭档的HRBP可能因此而躺赢；有的业务是“洗盐碱地”，搭档的HRBP可能已经帮助其“从非常差变成了比较差”或者使其“软着陆地走向失败”。

还有一些企业寄希望于“群众的眼睛是雪亮的”，从同行互评和员工访谈中得到关于HRBP工作成效的评估。这种做法作为一种补充是可以采纳的，但如果权重过大也是不够客观公正的，因为每位HRBP支撑的业务都有其独特性，当期需要的解题方案也并不相同，一千个人心中有一千个哈姆雷特；加之HRBP客户的多样性，客户的权重也很难确定。

通过HRBP绩效导向来牵引取得预期结果

对HRBP进行数据化的、绝对公正的评价，即使对于华为和阿里也是一大难题。所幸的是，我们知道公正的评价并不因量化而显得更加客观，每个组织都在不断摸索中形成了一套自己适用的衡量方法，虽有“漏洞”，但也切合组织的实际需求。更重要的是，这对HRBP形成了一种导向和牵引。

比如某组织对HRBP工作形成了三个导向和三个结果。三个导向是结果导向、经营导向、组织导向。结果导向是明确HRBP为业务团队的什么结果负责；经营导向是有主动经营的意识和行为，通过流程、机制、工作平台来驱动庞大的组织运转，而不是一件件事、一个个人的纯粹单点的推动；组织导向是凡事有策划、凡事有组织、凡事有结果，不因个体而阻滞工作的开展，使得组织健康有序地运行。三个结果是业务结果、HR度量看板、HRBP品牌和口碑。业务结果和HR度量看板如上文所述。HRBP品牌和口碑则是在解决业务问题之余，借船出海，能够有HR解决方案创新和实践的总结，以便充实HR的组织资产和提升HR的组织能力。

对于HRBP工作的过程度量和结果衡量，所有的方法都没有对错，只有恰逢其时和恰逢其势。

HRBP应关注核心交付件并树立作品观

我认为HRBP要区分手头的过程性工作和结果性工作，衡量HRBP工作的标准就是业务结果，所以HRBP要找到影响业务结果的人力资源的关键交付件。比如软件能力是一个业务结果，工程师文化是形成业务结果的一个内核要素，是人力资源的关键管理对象。软件能力提升的工作可以由业务主管来负责，但工程师文化必须由HRBP来负责，因为工程师文化涉及价值评价和价值分配，离开了这个价值链，人力资源就没有价值了；HRBP工作在工程师文化上，但关键的交付件还是最终的软件能力。再比如人才结构是一个业务结果，人才争夺战是一个过程性的措施。业务主管可能不太关注人才争夺战中的细节，但他会特别关注人才结构。HRBP工作在人才争夺战上，但关键的交付件还是组织最终的人才结构。

从品牌口碑出发，HRBP要有作品观。你雕刻的作品是什么？这是对HRBP提出的终极问题。

什么可以称为作品？作品是一件经过不断切磋琢磨、反复咀嚼淬炼以致日臻完善之后存留下的独立而完整的东西。它在日常工作和交流中适时出现，动人心弦。你可以观察、欣赏、把玩其中的立意、构思、过程、细节，如同欣赏一幅字画或一件瓷器。

什么可以称为HRBP的作品？HRBP的作品可以有很多种类，比如基于对HR专业的理解和掌握，解决了一个单点的小问题，并总结出来的Tip（提示）和Trap（陷阱）；或是一个综合性的HR解决方案，里面彰显了HRBP对问题的本质洞察、深度思考和一般归纳；或是一个越来越好的人；或是一个充满活力、能打胜仗的组织等。对于作品观，HRBP需要具有匠心精神，对一个单点问题的处理不仅要取得好的结果，还要能够归纳出一般方法。不是见招拆招、“乱拳打死老师傅”，而是“有章法、有机制”地形成组织能力和流程机制，让组织脱离自己也能够继续运转。

HRBP雕刻作品要历经四个层面

HRBP想要雕刻好作品，必须以终为始、知行合一。有的HRBP经常处于做了某件事或某个动作的层面，离核心交付件和作品还有不小的距离。雕刻作品一般会经历四个层面，每个层面带来不同的结果，如图2-5所示。

• “我想”层面：一般是有想法没行动。如果是头脑风暴或漫谈规划，这个层面是合适的；但如果随着时间的流逝，一件工作一直停留在“我想”层面，那么HRBP会被认为是语言的巨人、行动的矮子。比如新员工已经入职三个月，你还在说“我想采用双导师制，以便于在新员工的业务工作和文化适应上两手抓”。
• “我做了”层面：一般是有行动没结果。如果是在整体结果较好的前提下，这个层面是合适的，因为这属于补充细节，描述结果背后采取了何种策略和行动。但如果没有达到整体结果，还停留在“我做了”层面，那么HRBP会被认为只关注动作而不关注结果。业务搭档会认为你的定位仍然停留在“职能”上，你是站在外围敲边鼓的，而不是并肩作战的。更糟糕的情况是，如果整体有负向的结果，HRBP会被认为是在“甩锅找理由”。
• “我做到”层面：一般是有行动有结果。至此，HRBP算是到了一个比较不错的层面，既有过程也有结果。正因为HRBP的工作弹性较大且很难度量，能够以核心交付件的思维来考虑工作的产出，必定会受到业务搭档的认可。核心交付件是一个泛化的概念，不是过程动作，而是从业务结果一端向人力资源一端“回看”核心关注，至于回看的深度依具体情境而有所不同。比如一次招聘的核心交付件是符合期望的入职候选人，全年招聘的核心交付件是符合预期的人才结构，一次战略规划的核心交付件是一份最终达成共识的文件，一个绩效管理周期的核心交付件是管理有素的主管、专业精进的员工、以结果为导向的高绩效组织，一个领导力研讨班的核心交付件是满足了业务需求的干部队伍。
• “我做好”层面：不仅有行动、有结果，还通过雕琢打磨形成了作品。如同作品会被传播一样，HRBP的作品沉淀在组织中，持续发挥价值，历久弥新。温情只可解决个体问题，机制才能解决组织问题。HRBP工作中最好的作品是通过“搭平台、建机制”而带来的结果和价值，因为这意味着不仅取得了当期结果，还推进了组织能力的提升，助力业务持续打赢。