第1节　HRBP是企业值得拥有的“奢侈品”

战略人力资源管理聚焦企业战略和竞争优势，HR三支柱模型在21世纪初期进入中国，华为和阿里在2005～2010年开始HR转型，不过也才十余年的时间。更多的企业在HR转型过程中从一开始的雄心勃勃和寄予厚望到最后的水土不服而变革受阻，其中既有文化、理念的因素，也有能力、流程与组织的原因，正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

从配置和管理来看HRBP是企业的一件“奢侈品”，但从预期产生的价值上来看值得拥有。特别是随着社会和技术的发展，以云计算、大数据、人工智能为代表的技术将重构千行百业。在企业数字化转型浪潮中，所有的企业都将成为技术企业，未来的挑战有多大，卓越的HRBP的价值就有多大。

企业高层对人力资源工作寄予厚望

企业人力资源管理的基础是专业，但其核心思想来自企业文化与价值观。而一个企业的创始人和核心管理团队会将其思想注入企业的文化系统。人力资源管理（特别是HRBP）要真正深刻地理解企业管理系统，除了书面上的表征之外，还需要去探寻创始人和核心管理团队思想源头的大江大河。

任正非曾在不同的场合反复说过，华为公司的成功是人力资源的成功。但是HR不要因此而自喜，因为这里所谓的人力资源的成功，并非主要归功于HR体系，虽然HR体系是其中的关键要素之一。在很多人眼中，任正非是华为真正意义上的人力资源管理一把手和首席架构师。他的哲学思想、战略耐性以及对人性的深刻理解，让他总是能够关注到用合适的方式来激发个体的能量，并将该能量导入设定的关键任务中以推进战略的实现。激发能量是“利出一孔”，导入战略是“力出一孔”。任正非最为关注的是公司机制，在《星光不问赶路人》的讲话中，他如此表述对人力资源的期望：

我们的人力资源政策，要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能；加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，再纵向循环选拔优秀的，使专家保持旺盛的进取能量。员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡。

要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们的潜能，充分发挥导师制，让高人指点的引导方式成为一种习惯，让年轻人早点担当使命。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人做个人辅导，包括人生指导、技术指导、架构理解指导。我们要继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到生死关头，不需要将血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。

公司所有一切要继续正常运转。在未来3～5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激励优秀员工加速进步。在待遇政策不变的基础上，晋升机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，坚持在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百名高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。

阿里的发展依仗的是使命、愿景、价值观，以及有着坚定信仰的合伙人和践行文化的员工队伍。阿里HR的战略使命是让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。阿里最关注的是人，内部文件中曾提到：

阿里巴巴的第一产品是什么？就是人，人不变化，人不进步，公司是不可能进步的。我自己认为阿里巴巴HR的战略使命应该是这么一句话，应该“让每个加入阿里的人成为最好的自己”。这个人原来看就是一个普普通通的人，但是到了阿里巴巴以后，我们把他变成不同的人，他从来没有想过自己可以变成这样的人，他可以做成这样的事情。我们的文化、我们的制度、我们每一次的“折磨”、我们每一次的磨难、我们每一次的变革、我们每一次的成绩、我们每一次的眼泪，都要让进入阿里的这个人成长起来，让这个人与众不同。

HR要花更多的时间在招聘上，找那些善于学习的人、聪明的人，既有情商、爱商又有智商的人。多花时间在训练上面，训练出一套与众不同的方法，最重要的训练，就是经受各种各样的挫败、失败。我很希望阿里巴巴招进来的员工是乐观主义者，乐观主义非常关键，但不是盲目乐观。盲目乐观者缺乏逻辑思考，如果他进行逻辑思考以后依旧乐观，此人一般是不错的。

HR不是要转型，而是要升级。HR的升级路径：我们要务实，我们要有理想，我们要坚持有结果，我们要坚持有创新，渐渐形成公司的体系。未来HR的竞争是对于人的成长培养方式的竞争、文化的竞争。我希望阿里巴巴三十周年的时候，我们的HR体系、文化和组织成为当时整个全世界优秀公司可以去学习分享的经典。

此处的节选只是示意，在不同的阶段，面对不同的情形，类似的讲话还有很多，核心目的就是希望人力资源能够通过各种举措来保障企业的个体赢、组织赢、业务赢。华为和阿里的人员规模均已接近20万，体量庞大，业务复杂。企业高层的讲话精神如何落地变成了一件极具挑战的事情，首先精神不能直译为政策，其次同样的精神在不同的业务单元有不同的贯彻。如何统一而多元，避免“一抓就死，一放就乱”，这就需要COE和HRBP的协同配合。HRBP要学会读文件，而不是读文字，对正在发生的事情和声音保持高度的敏感，从企业高层对人力资源工作的原始期望中读出精神内涵，读出与自己的关系，然后结合所支撑业务单元的实际情况和面临的问题，策划并实施定制化的方案。

数字化转型浪潮带来新的挑战和机遇

从消费互联网到产业互联网

知识经济时代，互联网开始崛起；21世纪以来移动互联网随着智能终端的普及而高歌猛进，席卷全球。互联网初始主要做连接和匹配，留下了免费、烧钱、眼球经济、流量为王的形象，广告、游戏、电子商务成为最早的商业模式。

2012年，“互联网+”理念提出。2014年，首届世界互联网大会提出，互联网是“大众创业、万众创新”的新工具。彼时，业界对于“互联网+”还是“+互联网”还存在不同的解读，“+”号的位置代表了是从互联网向传统的觊觎和颠覆，还是从传统向互联网的拥抱和转型。传统行业的从业者普遍坚信“汽车首先是汽车，豆腐必须是豆腐”，互联网说到底还是局限在数字世界。

2017年，“数字化转型”代替了“互联网+”，数字经济与传统行业达成了某种平衡。2018年，首届数字中国建设峰会开幕中提到，信息化培育新动能，新动能推动新发展，新发展创造新辉煌。经过前期探索和市场培育，加之2020年的疫情影响，数字化已成为社会发展的主要驱动力，数字化转型成为全社会的共识。

数字化转型给企业带来深刻变革

数字化转型的核心是数字化技术与产业的深度融合。在数字经济时代，互联网是基础设施，数据成为新的生产资料。以数据为驱动的数字经济将在以往消费侧和营销侧数字化的基础上，进一步触及企业的核心业务。数字化转型是通过数字化技术及其能力的加持，重构供给侧与生产侧业务系统，从而构建更具创造力的数字化商业实体。

伴随着工业化、城镇化、信息化三化融合，中国的数字化在不知不觉间已立于世界潮头。以往的互联网企业逐渐向制造、医疗、交通、新能源等领域渗透，弥补自身在行业积累上的不足，增强服务行业客户的能力；同时从商业模式和应用创新向技术创新迈进，开始做深基础的战略方向，向芯片及系统等硬核技术栈纵深发展。传统企业也开始逐渐引进数字化技术，借助云计算、大数据、人工智能、AIoT等能力来重构业务系统，以深挖客户价值，重构企业流程，提升交付服务，应对竞争中的挑战，驱动企业创造新价值。

数字技术与传统行业的深度融合带来生产效率的提升和生产模式的改变，成为产业转型升级的重要驱动力。正如我们已经看到的，“数字政府”正在构建更好的城市治理和公共服务的智能基础设施，“最多跑一次”背后是民生服务的透明、便捷、高效，是改变求人办事的新风气。“智能制造”向着全流程自动化、数据智能化的方向发展。工业大数据（工业大脑）和工业互联网（AIoT）的融合、数据的打通让柔性生产和良品率提升成为可能。2021年中国企业500强榜单中，有249家是制造企业，智能化成为企业制胜的关键。“智慧农业”让这个最为传统的行业不再仅仅靠天吃饭和依赖于个体经验，大数据采集温度、湿度、光照、土壤等环境参数，结合专家知识库自动开启和关闭相应设备，使得农业实现了从“面朝黄土背朝天”到“面朝屏幕背靠数据”的生产力大发展。

企业变革给人力资源带来巨大挑战和机遇

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中指出的“加快数字化发展，建设数字中国”，就是要充分发挥海量数据和丰富应用场景的优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业、新业态、新模式，壮大经济发展新引擎。数字经济与传统行业之间形成交叉融合、和谐再造的局面，数字世界与物理世界从相互独立走向深度融合的大时代。

企业的深刻变革也给人力资源工作带来更大的挑战和机遇。数字化转型对企业核心业务进行了重新定义，首先是理念的转变和体系的变革，其次新的产业生态、新的生产模式意味着新的变革领导力、新的组织形态与管理、新的复合型人才素质模型，最后还需要打造与之适配的新文化体系。

未来的企业再没有科技企业与传统企业的区别，时代呼唤具有伟大格局的领导者和更加敏捷的企业管理。作为最早诞生于大型科技企业的HRBP，在探索中逐步成长起来，并以巨大的辐射效应带动千军万马上战场。任重而道远的HRBP在广阔天地里必将大有作为。

HRBP将成为卓越企业的标配

企业设置HRBP要“舍得”投入

HRBP扎实的专业功底和较强的综合素质，是与业务搭档直接对话的基础。不合适的HRBP不能与业务搭档进行深度对话，话题的粗浅意味着知识的贫乏、能力的拙劣和思维的混沌。企业需要有成功经验的HRBP，或具有培养潜质的人。他们或来自有扎实专业功底的COE（具有HR专业模块的优势，仅需提升业务短板），或来自有丰富管理经验的业务主管（具有业务管理的优势，仅需提升HR专业短板）。特别需要说明的是，转岗的业务主管应该在此前的同仁中处于中上等水平，而不是“因为业务做不好，所以转岗HRBP”。否则，小则降低人力资源的价值定位和从业人员水准，大则将会倍减业务全局的组织效能，因为人力资源是组织的驱动器和放大器。

理想中的具备HRBP素质模型的复合型人才极为稀缺，这就直接导致HRBP的岗位职级和薪酬包越来越高。有些企业在设置HRBP岗位后，不加甄别地直接从原HR团队或业务团队平调人才到岗，或以普通的薪酬水平外聘不能胜任的候选人，导致出现小马拉大车的局面。

HRBP是企业的奢侈品，除了HC（Head Count，编制人数）和薪酬的原因外，还因为HRBP的设置增加了管理的复杂度。首先是HR体系的组织切割和运作的成本会增加，其次是HRBP和业务搭档的合作关系将涉及企业治理架构和管理机制的调整，涉及责权利的再分配。无论是变革、改良还是走上轨道后的日常运作，三支柱模型的投入成本都是不可忽视的。因此，企业要慎重考虑投入成本和预期收益，再决定是否设置HRBP，一旦决定设置，就要投入匹配。

卓越的企业需要卓越的HRBP

为什么说卓越的HRBP值得拥有？答案必定是收益大于成本。理想中的HRBP具有“既要、又要、还要”的能力，他们既要具有商业的敏感度、理解业务的能力，又要具有HR的专业能力、组织与协调能力，还要能够将之整合起来系统思考并进行解决方案的设计和实施。在数字化转型的当下，HRBP还要有创新的精神和数据分析的能力。

HRBP是一件组织利器，单独看已具有潜在价值，如果再能与环境相匹配，将其能力导出到价值创造中，则能获得更大的收益。一般而言，集团军作战形式的大规模企业或特战队作战形式的精兵化中小企业，配置卓越的HRBP将获得良好的收益，并直接反映在商业结果上。业务越复杂、发展越快、挑战越大、变革越艰难的企业，也越需要卓越的HRBP。事实上，对于一般的中小企业而言，未必需要配置专职的HRBP队伍，因为HRBP是一种角色，更是一种理念，将HRBP的理念贯彻到当前的管理者和HR团队，同时通过绩效行为的实际改变而在工作中产生效果，也是大有裨益的。

未来的中国市场优势巨大，也将产生更多的卓越企业。中国的市场优势体现在14亿人体量的整体而统一的市场，相比整个欧洲市场都具有体量优势；中国也是世界上最稳定的国家之一，中国体制发挥的优势让政治和社会稳定，也让政策和规划稳定，五年规划、2035年目标都可以制定；中国在基础设施上的投入巨大，过去20年基础设施的投资超过欧美总和；城镇化规模前所未有，超过欧美总和，成为拉动世界经济的重要引擎；中国对新技术和开放创新的渴望也是极强的。崛起的中国会催生卓越的企业，卓越的企业需要卓越的HRBP，卓越的HRBP促进企业更卓越，两者互相成就。HRBP对企业的价值贡献取决于企业根据业务特点进行的顶层设计，而不是放任HRBP自由发挥，否则一块金子可能也只用作了桌腿垫。

HRBP价值创造的主航向取决于其定位

卓越的HRBP能够帮助企业创造何种价值，我们可以从华为和阿里的HRBP角色模型中得到启发。但是在近乎完美的全方位角色模型中，各个企业最看重的又是什么呢？不同的企业对HRBP的定位不同，企业还是需要根据自身需求进行HRBP的角色模型设置。比如华为和阿里HRBP的角色模型与定位如图2-1所示。

华为成功要素有三：一是选择并聚焦足够大的赛道；二是要充分竞争且有足够高的进入门槛；三是需要群体奋斗。华为正是因为以高新技术为起点，着眼于大市场和大系统，才形成了集团军的组织形式。在华为HRBP的V-CROSS角色模型中，“Strategic Partner（大S）”和“HR Solution Integrator（小S）”是极其重要的，强调了战略合作伙伴和HR解决方案集成，这两项也是华为HRBP取得高绩效和晋升的关键。

阿里是一家使命驱动的公司，使命、愿景、价值观不仅驱动阿里走到今天的规模，也在历次生死存亡的抉择中发挥了巨大的锚定作用。在阿里的HRG角色模型中，愿景和使命的坚守者、文化的捍卫者是极其重要的，这两项是阿里的HRG能够生存的底线。

HRBP价值创造的方向取决于企业给予其的定位。以企业文化为例，华为和阿里都是强文化公司，为何文化价值观在HRBP的角色模型中的排序不同呢？这与两家公司的业务形态相关。

华为最早进入的是运营商市场，这是高技术门槛、人才密集型、大投入、长周期行业，客户数量有限且均为KA（Key Account，重点客户）。客户、友商、合作伙伴有限，同时又是以技术制胜，员工的商业弹性和权力寻租空间比较小。信奉“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化和价值观，更多是一种对内的群体要求。并且华为依靠强大的流程与体系化建设，已经将文化和价值观融入日常的业务流中，一般照章办事即会比较平稳，因此HRBP的首要选择是帮助企业解决业务问题。

而阿里最早进入的是电子商务市场，从B2B到淘系的每位小二都与商业有着千丝万缕的联系，同时各业务单元小巧灵动，是一个自闭环，以探索和创新制胜，所以员工的商业弹性和权力寻租空间比较大。信奉“让天下没有难做的生意”和“六脉神剑”的文化和价值观，更多是一种与个人和他人的连接和共处，是一种对内的倡导和个体要求。因为创新和业务快速发展，互联网企业也相对缺少流程化与体系化的建设，“犯错”的概率较大，因此HRBP的首要选择是帮助企业看护组织。

由此也不难理解两家公司HRBP汇报关系的差异。华为的基层HRBP向上汇报给HRD，而HRD汇报给上一级的业务主管，HRD与HRVP之间只是虚线汇报关系。阿里的基层HRG向上汇报给HRD，HRD向上汇报给HRVP，最后“直达天听”。前者更有利于在业务单元成合力解决业务问题，后者更有利于在企业内看护组织。