3.4 新一轮的海外扩张

收购霍顿，打开澳大利亚市场。1926年通用汽车已经进入澳大利亚市场，并建立了装配厂，构建自己的经销组织。1931年收购了霍顿公司，并开始自主生产零配件。直到1944年，通用汽车才决定将霍顿扩建为一个完整的制造基地，原因如下：

1）通用汽车已经在当地进行制造，只是加深程度的问题。

2）澳大利亚拥有熟练的工人、低成本的钢材以及其他有利的经济因素，气候也很好。

3）这个市场受到政府保护，只有完全的本地制造才能扩大该市场的份额。

到了1948年，澳大利亚的霍顿工厂开始投放第一批产品，销量在接下来的几年里飞速增长。

收回欧宝管理权，重新建立欧宝/沃克斯豪尔的欧洲双中心战略。第二次世界大战时期欧宝被纳粹收归国有，直到1948年通用汽车才重新获得欧宝的管理权。战后欧宝与英国的沃克斯豪尔形成通用汽车在欧洲的双中心，到1962年，两家企业的总销量为59万辆，占通用汽车海外销量的86%，占到通用汽车总销量的15%（见图2-53，图2-54）。

巴西建厂，打开拉美市场。1956年，巴西政府同意通用汽车在巴西建设工厂生产货车。1958年工厂完工，并在1959年投产，当年销售1.6万辆货车。同年开始在阿根廷和南非建设新的工厂。

1954年的资本支出计划中包含了一部分海外工厂的扩建，其中包括了沃克斯豪尔在霍顿的货车制造工厂、零部件仓库和欧宝的装配大楼。到了1960年，通用汽车推出了12亿美元的资本支出计划，除了国内工厂设备的现代化支出，剩下的用于扩大海外工厂的产能（见图2-55，图2-56）。

通用汽车正确地判断了战后行业的走势，并投入大量的资金用于扩大产能，再加上通用汽车的产品在创新上的优势与海外市场的发展，这些因素共同推动了通用汽车在1962年达到鼎盛。

通用汽车从1908年成立到1962年达到鼎盛，其成功的原因大致分为以下三点：

组织管理：艾尔弗雷德·斯隆对通用汽车的组织结构进行了重新规划，明确了各个事业部的职能、规范了总部与事业部的关系，并且通过适当的去中心化提升了组织运作的效率。同时引入会计制度，使通用汽车在内部以及外部管理方面得到量化，强化了组织管理的有效性。

产品战略：研发、生产、销售一体化，使得产品能够尽最大限度满足客户需要和生产经济性。注重基础研究帮助通用汽车获取超常的创新能力。品牌与价格战略在最大限度上获取市场份额，增强规模经济。

经营策略：研究宏观经济，对行业趋势进行预判，通过有效的内部控制在行业收缩期降低产能，在行业扩张期增加产能。

公司的盈利能力在第二次世界大战后得到改善，毛利率处于25%左右的水平，ROE处在15%以上。公司通过稳定分红政策回报股东，平均分红比率在50%以上。即使是年景不好甚至亏损的年份，公司分红的总金额依旧保持稳定水平（见图2-57～图2-60）。