第五节 如何衡量渠道是否健康与有效
一、评价渠道质量的三个维度
渠道在按照最终用户的购买习惯和服务要求进行渠道规划后，还需要从经济性、控制性和适应性三个维度来衡量渠道的质量。
首先，这个渠道是不是低成本、高效率的？因为能满足最终用户需求和购买习惯的渠道有可能成本太高或不现实。
其次，即使做到以细分市场进行全面市场覆盖，细分市场内的客户不重叠，细分市场之间的产品有区分，渠道冲突（低价窜货）也是不可避免的。最理想的渠道形式是效率高、冲突低，但渠道的效率和冲突有时候是两个矛盾体，无法兼得。例如：厂家为了降低渠道成本，选择独家代理，但对厂家的市场控制有负面的影响。为了达成厂家的短期业绩目标，又要保证长期目标的实现，厂家需要有效健康的高质量渠道模式。同时，当鱼和熊掌不可兼得的时候，效率和冲突如何权衡，对每个企业来说都是一个值得探讨的问题。
分销成本往往占了产品本身成本的很大一部分，据权威资料统计，汽车的分销成本占15%、软件占25%、汽油占28%，而相对应的原材料和零部件的成本只占产品总成本的32%。因此，渠道要实现高效率，以较小的成本实现最大的销售额，同时能满足渠道成员的服务需求。这是评估渠道质量最重要的维度，在同一销售水平上比较哪个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。
首先，我们对渠道的一个直观感受是，当最终用户很集中、购买量很大的情况下，直销渠道成本更低，B2B行业大客户和项目大都具备这些特征。当最终用户比较分散，在购买量小、购买频率高的情况下，分销渠道的成本更低，B2C行业或消费品客户大都具备这些特征。这种感觉是正确的，事实上存在两种渠道成本临界点，图1-10说明当单个最终用户的销量超过某个临界点时，直销的成本低于分销的成本。但这只是很简单的计算，如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明最终用户越大越集中越有利于直销，客户越小越分散通过经销商销售更划算。
图1-10 两种渠道成本临界点
其次，许多人认为市场覆盖率越高销量越大，这种观点有待商榷。厂家在市场竞争和提升业绩的压力下，很容易将经营不佳错误地归结为没有足够的市场覆盖率，简单粗暴的补救措施就是通过提高市场覆盖率来促进销售。为达到这一点，它可能会降低标准，选择不符合标准的渠道成员进行分销，反过来会激怒原有的渠道成员，从而将厂家置于更糟糕的境地。事实上，密集分销也会带来厂家运输和管理成本的增加。
由通用汽车公司进行的研究表明，营销、配送和零售成本总计占到汽车成本的30%～35%。造成高成本的主要因素，是每个细分市场上分销商过多。一方面分销商过多使分销商之间市场重叠，导致分销效率低下；另一方面一些分销商的选址有问题，并且未经制造商的严格挑选。厂家在汽车分销渠道建设中的草率，不仅增加了成本，还无法向顾客提供预期的服务。因此，这种靠无限制发展渠道成员提升销量的做法无法持续。
随着渠道成员数量减少，只向少数重要的销售商提供服务，大大减少了销售人员或各项开支（差旅费用、应酬费用、样品费用等）。虽然用更少的销售商意味着销售额可能暂时降低，但对新销售商的开业、培训及服务的费用也会降低。较少的渠道成员通常意味着次数较少但运量更大的运输，这可以减少物流成本及其他运营成本。总之，效率提升了。这种情况极端的选择是独家代理商，由其来负担服务和管理成本，降低了成本但会失去对市场的掌控，这是需要厂家仔细权衡的。
即渠道稳定健康，可以实现公司的长期目标。渠道规划不仅要考虑经济性，还要考虑控制性。厂家往往假定（或者仅仅希望）渠道没有冲突，假定客户不会跨行业（区域）购买，最终用户也不会从其他细分市场的渠道成员那里“搭便车”，但这只是美好的愿望。渠道冲突、低价窜货总是不可避免的，完全没有冲突的渠道，既不合理也不现实。
渠道成员是受管理调控的外部关联组织，渠道管理的前提是厂家与渠道成员谁更有话语权。在渠道的规划阶段就设法改变双方的实力对比，有利于厂家掌握更多的主动权。事实上，控制性与渠道层数和经销商单体规模有关，渠道的长度越长，中间的层次越多，厂家对渠道的控制性越差（如图1-11所示），采用自己的直销队伍可控性最高。经销商单体规模越大，可控性越差（如图1-12所示），独家分销更容易造成“客大欺店”，导致厂家管理形同虚设，不利于渠道管理健康有序的发展。如果厂家在自身实力和管理能力有限的情况下，为了削弱渠道成员的影响力，贸然采取渠道下沉选择分销（更多渠道成员）的渠道模式，不但渠道成本大幅度增加，而且容易造成渠道混乱和失控。
控制性和经济性往往是自相矛盾的，长渠道压货空间大，有利于厂家平衡高峰和低谷降低制造的成本；运输距离太长导致成本上升，无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的渠道成员一次大量订货，这些经济性利好的因素恰恰导致厂家控制性利坏因素，完美的渠道结构是不存在的，厂家如何权衡？
图1-11 渠道长度与控制性
图1-12 单体规模与控制性
主要考虑渠道规划与设计，是否适应未来一段时间内市场的发展需要，频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道成员的信心也会有很大的影响，对渠道的稳定性也不利。例如：原来第一年是总代的模式，第二年突然要渠道下沉，要做扁平化，市场可能震荡，渠道的规划最好有3～5年的前瞻性，即使要调整也要循序渐进。
二、经济性优先还是控制性优先，是一个问题
经济性、控制性如何权衡？厂家在不同的阶段有不同的策略。企业刚刚进入市场的起步阶段一般是经济性优先，以最小的成本实现最大的销售额，最简单的策略是找一个独家合作伙伴。甚至对市场的窜货也不在意，厂家还暗暗高兴，经销商贴了运费帮厂家做推广，何乐而不为？
随着品牌影响力增大，企业进入成长阶段，企业除了经济性还开始考虑控制性，关注市场的有序健康发展。企业可能开始调整渠道，渠道扁平化和区域内设多家经销商，同时渠道成员的单体规模在不断缩小。
当企业发展到成熟阶段，控制性更会成为其关注的重点。越是成熟的企业，越是大的品牌厂家，重点在控制，看重的是长期目标。它关注的是渠道有没有窜货、低价等不规范的市场行为，对窜货、低价这些不规范的市场行为的打击会更严厉，或者通过收保证金来约束渠道成员的不规范行为。
而小品牌和小厂家，往往经济性是其首要考虑因素，宁愿放弃控制性，先解决短期目标和生存问题。
理论上讲，企业应根据所处的不同阶段制定适合的渠道规划策略，或者最低成本最大销量的经济性优先，或者对渠道更有效的控制性优先，也可以经济性和控制性兼顾，渠道规划还需要有一定的前瞻性。如图1-13所示。
图1-13 渠道规划策略
现实中，判断是否是理想的经济性渠道模式，就应该仔细考虑渠道成本，并计算出渠道结构所产生的回报，从而判断渠道的质量是否符合要求。不过，我们没有足够的时间和数据，也没有必要这么做，同理，对控制性也一样。但我们可以进行一些定性的评估，经济性就是投入和产出之比。
对厂家来说，投入成本包括销售队伍（差旅费用、应酬费用）、市场推广、技术服务费用、培训成本、财务成本（赊账）、物流库存费用等；产出包括销售额、利润、市场份额、开拓新市场（新客户）、客户满意度等。
控制性除了经销商之间冲突（窜货、低价）的可能性和强度，还包括渠道成员与厂家的冲突；适应性是判断目前渠道政策适应未来市场发展的需要。根据不同阶段的渠道规划策略设置权重，可以对渠道质量做绝对值分数的判断，也可以对几个候选渠道方案进行比较，并对渠道做相应的调整。如表1-3所示。
表1-3 渠道模式质量评价表
三、案例：轮胎企业渠道模式分析与调整
传统轮胎企业的渠道模式是自上而下的金字塔式，这种模式的缺点是厂家对渠道的掌控力不强，并且产品多次加价导致价格缺乏竞争力，多层次长渠道使得厂家无法准确获取市场信息而错失商机，而厂家的销售政策在渠道中不断衰减，最后导致执行大打折扣。
因此，许多轮胎企业正将过去的销售渠道从金字塔式向扁平化方向转变，渠道层级减少，厂家与终端和最终用户的距离更近了，这也增强了企业对渠道的控制力。同时，轮胎销售网点多了，也填补了市场的空白点，增加了产品的销量。这表明企业刚刚进入市场的起步阶段采取经济性优先策略，在进入成长阶段和成熟阶段，开始注重控制性，选择更短的渠道层次和更宽的渠道密度。
当轮胎市场转为相对饱和的状态，总经销这种市场运作方式的问题会越来越明显。企业把产品交给轮胎总经销商，再一级级地分销，效率十分低下，经销商无法百分百地完成厂家要求的终端工作。厂家的促销政策无法使经销商全面贯彻执行，其结果是促销力度越来越大，成本越来越高，但终端促销的效果却越来越差。
针对这些问题，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场，倒着做渠道，打通渠道中的阻塞点，使得产品和信息能够及时到达轮胎零售终端。厂家在终端直接指导展示陈列、POP广告张贴、人员培训等，并举办各种各样的促销活动。渠道设计的出发点是最终用户，成熟的渠道管理应该自下而上而不是自上而下的，渠道工作的聚焦点离最终用户越近，市场效果越明显。
传统轮胎渠道的渠道关系是“我”和“你”的松散型关系，渠道成员都以个人利益最大化为目标，甚至不惜牺牲其他渠道成员和厂家的利益。管理型乃至战略型关系，厂家与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，厂商从对立和价格博弈关系变成密切合作双赢关系。
联合促销：合作广告、协同拜访大客户、提供销售工具等。
定制产品：保证渠道成员的利益，如对大的轮胎零售商定制某一产品，以及由经销商买断某一品牌经营。
信息共享：经销商与厂家共享市场信息，有利于厂家及时提供资源和市场支持，同时厂家也可以为经销商创造更多的商机。
培训：厂家为经销商提供销售和企业运营课程，厂家的渠道经理担当经销商的管理顾问，帮助经销商制订销售计划、管理销售团队、建立零库存管理体制。
渠道关系是渠道规划的前提，松散型关系不需要进行渠道规划。当渠道的关系由松散型向管理型转变时，渠道规划才有了良好的基础和前提。在健康有效的渠道模式下，厂家与经销商协作减少了内耗，提高了渠道的运行效率。
轮胎企业过去以大城市为销售重心，靠一个或几个大经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售渠道宽度和深度的局限，容易出现市场空白点。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处，则可能做好县乡村级市场。而企业对经销商的政策也发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三级经销商。当市场越来越成熟，企业选择与更短渠道层次和规模适中的经销商合作，渠道规划策略也从经济性向控制性转变，这也意味着企业从以前的粗放式渠道管理向渠道精耕细作转变。