第一节　关于渠道管理的那些事

一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义

渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会受到相应的惩罚，该扣奖金就扣奖金，甚至会被开除。对于经销商来说，进行类似管理或惩罚的难度系数增加了，这也是渠道管理中厂家遇到的最大挑战。

B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道最终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别说明，所指的渠道就是B2B（工业品）渠道。

二、厂家与渠道成员合作的理由

厂家要与经销商合作，主要基于以下三个理由：

第一，经销商有客户资源，厂家希望通过他把产品卖出去。有一句话说得好：“一流的厂家+一流的经销商=一流的经营业绩。”优秀经销商在当地或行业内有很好的人脉，在B2B销售模式中，涉及的客户关系更加复杂，和厂家相比，经销商能做厂家无法做到的事情。

第二，给最终用户提供快捷方便的服务，包括物流、配送，经销商要比厂家具有明显的优势。尽管现代物流越来越发达，但对于大部分相对偏僻市场的客户，经销商的物流配送优势还是非常明显的。另外，安装调试、维护保养、抢修服务也需要经销商的协助与支持。

第三，厂家的资金可以得到保证。与对最终用户赊销相比，对经销商的赊销风险要小很多。厂家为了快速进入市场而又避免直接面对最终用户带来的风险，选择通过一定的让利来换取经销商的资金垫付。经销商对他们所服务的用户要比厂家熟悉得多——谁该赊，谁不该赊，他们门清！

当然，有些厂家有可能通过经销商做一些自己不方便做的事情。国内的市场太复杂，尤其是外企要想不涉足其中，就需要将很多工作交给经销商。即使直接接触客户，也需要通过经销商签合同保证资金安全。如果有一天客户、服务、资金这三大厂商合作理由都不存在了，理论上厂家可以做直销了。

三、渠道管理面临的挑战

经销商作为厂家外部销售组织面临的挑战，还由于厂家和经销商分属不同的利益主体，不可避免带来利益的冲突，主要表现如图1-1所示。

挑战一：对厂家来说，为了快速占领市场份额，希望在区域或行业里多设经销商；对经销商来说，希望在区域或行业里只有自己一家，可以掌控市场，获得稳定的利润。一个要市场，一个讲利润。

挑战二：厂家希望经销商同类产品只做自己的，如卫浴设备只做一家，退而求其次，哪怕同类但品牌定位不同，卫浴三大品牌不能同时做，否则顾此失彼就很难把自己的品牌做好；对经销商来说，目标是挣钱，产品系列齐全，客户要什么有什么，追求更多的利润。

挑战三：厂家经常跟经销商说：“你要看得远一点，今年不挣钱不要紧，明年会挣钱；明年不挣钱不要紧，后年会挣钱。我们要共同成长，先把这个市场做大。”经销商常常说：“对不起。厂家有愿景、有实力，我没有那么强的实力，没有办法陪你走那么远。如果今年不挣钱，我可能就要破产。”厂家是看长期发展，而经销商看短期获利。

挑战四：厂家希望经销商销售全系列产品，这样销量才会提升、有保障。经销商说：“对不起，我不做全系列产品。有些产品卖得好，有些产品卖得不好，我只想卖比较好销的产品，我又不是你的销售部，我做生意是为了挣钱。”

挑战五：厂家要提升运营效率，降低经营风险，要求先款后货。对经销商来说，最缺的也是现金，他的客户也要赊账，否则就有可能失去订单，所以要求厂家赊账和信用支持。

挑战六：厂家希望经销商及时沟通市场信息——大客户信息、友商动态，还要求有定期的书面材料汇报。经销商说：“我做生意很忙，哪有时间给你干这些不挣钱的工作。”其实，经销商还担心他的客户信息被泄露。

挑战七：厂家从渠道管理的角度总有些无法明说的担心，想掌握经销商下线客户的信息；如果经销商对厂家不信任，他是不会告诉你的，他怕你跳过他直接与下线客户发展业务关系。

虽然厂家和经销商有共同的利益：扩大市场份额、提高客户满意度、最终实现利润，双赢是双方共同追求的目标。经销商能够为厂家提供客户平台、服务平台、资金平台；厂家为经销商带来了利润、现金流。优势互补，强强联合，理应实现厂商双赢。但由于厂家和经销商分属不同的利益主体，双方存在长期和短期目标错位、自身利益最大化、经营观点不同等方面的矛盾，冲突难以避免。

其中，厂家和经销商长期目标和短期目标的冲突表现最明显。一般来说，经销商看得比较近，厂家看得比较远。如果经销商这个月不挣钱，下个月不挣钱，半年以后不挣钱，就要考虑是否继续合作下去。一年都没有挣钱，明年他可能就跟厂家说拜拜了。但是对厂家来说无法轻易退出一个行业，他要做十年甚至百年的经营，即使短期无法获得利润也要坚持下去。这就造成厂家跟经销商之间的一些矛盾和冲突。

例如：经销商不遵守游戏规则跨区域低价窜货，虽然完成了当年业绩拿到了返点、获得了利润，厂家业绩也不错，但把市场搞得一团糟，让其他经销商无利可图，最终放弃经营。经销商可以走人，再找一个新的品牌继续经营，而厂家必须收拾烂摊子。在B2B（工业品）销售模式中，经销商往往不愿意对大客户和项目的前期开发进行投资。

四、厂家管理渠道的目的

简单地说，厂家管理渠道的目的不是自我满足，而是通过影响经销商的行为，保证长期目标的实现。既然厂家和经销商有长期目标和短期目标的冲突，厂家希望这个市场有序发展，不仅仅实现短期的利润，还要实现长期目标。因此，要按照厂家的游戏规则实现销售目标。请注意，如果不按规定，经销商甚至厂家也可以实现短期销售目标。例如：不理性促销、赊销；不规范市场行为，价格战、没有市场保护……但是，最终发现今年的目标实现了，明年有可能实现不了；或者明年实现了，后年这个市场做烂了。所以，对厂家来说，一定要有规范的市场，才能实现长期目标；对于商家来说，也可以持续实现利润，最终实现厂商双赢，这就是厂家渠道管理的目的。

济南薛某购买某品牌挖机时，银行的按揭贷款等许多材料并非薛某本人提供，而是由经销商4S店代为办理贷款手续，签名也非自己所为，是某品牌经销商销售人员代签（也可能是客户默许）。问题是机器工作125小时后出现故障，由于双方沟通不利，薛某以销售人员为了业绩提供虚假资料骗取贷款为由，拒绝履行合同付款义务，导致购买的挖机被暴力抢走，在社会上引起极大的反响。这个事件众说纷纭，但对厂家的声誉造成恶劣的影响，很长时间都没有消除。

五、厂商应该建立什么样的关系

既然渠道和渠道成员是厂家的外部组织，厂商应该建立什么样的关系呢？目前经销商和厂家有三类关系：松散型、管理型、战略型。如图1-3所示。

1.松散型

渠道由相互独立的成员组成，经销商关心短期利益，关系在讨价还价中维持。而厂家也可以随时更换新的渠道成员，经销商也可以随时离厂家而去，双方缺乏安全感。例如：经销商这么跟厂家说：“你别管我把货卖到什么地方，也不要管我卖什么价格，你给货，我给钱就可以了。至于我如何经营，你不用管。”也许第一年可以，第二年厂家的销量目标也实现了，但是无法长期发展，因为这个市场是无序的，随时会崩塌。松散型就是没管理，厂家无法影响经销商，经销商也认为没有义务接受这种影响。松散型关系对本身实力不强，还在生存线上挣扎的厂家来说，是普遍的一种选择。

2.管理型

渠道成员之间合作关系比较稳定，结成合作伙伴，经销商开始关心长期利益了，利润不是维系双方关系的唯一纽带。换句话说，经销商可以接受短期不挣钱，商家希望通过跟厂家的长期合作，未来能够获得更高的回报。本书主要讨论的就是这种渠道管理方式。

就像企业领导和员工，必须有一方权威和强势一样。渠道管理的前提是厂家强势，至少是势均力敌，双方的实力对比决定了管理的沟通方式。例如：如果厂家的实力和品牌处于绝对优势地位，可以强调厂家的规则与底线，经销商必须遵守，否则后果很严重。管理型的渠道关系中，厂家通过合理的渠道规划、经销商选择、经销商政策引导、经销商绩效评估等方法，实现双方更加持久的合作，在帮助经销商实现目标的同时，实现厂家的长期目标。如果面对强势经销商而厂家处于弱势地位，就很难谈所谓的管理，小厂家小品牌选择松散型的渠道关系，也是一种无奈和暂时的选择。

2019年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。一个经销商的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊，连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该经销商还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆。我们的渠道经理曾经劝诫其必须改变仓库位置并购买保险，该经销商也一直未有动作。但这次情况非同小可，我们的渠道经理特地赶往台州，再次规劝他马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了重大损失，价值100多万元的水泥竟全部冲入了大海。事后这个经销商非常后怕，也非常感激我们的客户经理，庆幸接受了厂家的意见，虽然当时花1万多元的仓储和搬运费，但保住了价值60多万元的货物。后来，他对我们的渠道经理说：“其实厂家完全可以不关心，因为这完全是经销商买断的货，损失与厂家无关，但厂家把我当成合作伙伴，今后我还有什么理由不好好与厂家合作？”

3.战略型

双方有共同的战略目标和价值观；厂商风险共担、利益共享；双方有充分的沟通和信任，就能构筑战略型厂商关系。这种渠道关系是渠道管理的最高境界，但不一定是每个厂商都必须达到的高度，当双方愿意发展战略伙伴的关系，甚至签订终身协议时，一方对于另一方的错误应有足够的耐心，愿意花费时间一起解决问题和误会。一方也不会寻找当前合作伙伴的替代者，即使替代者能提供更好的条件，也不会放弃现有的伙伴。厂商的战略伙伴关系不只是要求当前彼此忠诚，还涉及双方对未来的信心，以牺牲当前机会为代价进行长期投资，并等待回报的到来。因此，在决定建立这样的关系前，双方最好扪心自问：愿不愿意面对十年？愿不愿意一起做十年？如同婚礼上的誓言：无论顺境或逆境、富贵或贫穷、健康或疾病，对你忠诚直到永远。

卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，他们与代理商的关系堪称厂商战略合作的典范。互惠互利、共同投资、共同承担责任是卡特彼勒与代理商合作的基础。卡特彼勒认为成功主要源于公司完善的分销体系，以及以分销体系为基础的产品支持和客户关系。虽然与竞争对手相比，卡特彼勒是更优秀的产品制造商，但是遍及全球的186家分销商是公司最显著的竞争优势。卡特彼勒的前董事长唐纳德·菲茨曾声称：“宁愿自斩右臂，卡特彼勒也不会放弃分销体系，绕过代理商直接向客户销售产品。”

在行业不景气的20世纪80年代和90年代初期，加上日本企业低价竞争、美元贬值等原因，卡特彼勒的全球销量在一年中降低了40%。但卡特彼勒没有让经销商承担全部责任，这个决定让他们付出了很大的代价。在1982—1984年，每天损失一百万美元，总共损失了9.53亿美元，但这三年间卡特彼勒并没有失去一个经销商。在墨西哥经济萧条期间，由于卡特彼勒的支持，五分之一的经销商都渡过了难关，而竞争对手的经销商几乎全军覆没。当经济好转时，卡特彼勒成为当地唯一的供应商。

从1925年到现在，不管经济周期如何起伏变化，卡特彼勒的全球186家代理商不离不弃，与卡特彼勒保持了近100年的稳定合作关系，堪称“执子之手，与子偕老”的模范。卡特彼勒进入中国四十多年，专注发展了4家代理商且一直没有变化。其实这4家都有海外背景的代理商对国内的营销模式并不擅长，面对更加激烈的中国市场，期间也经历了很多艰难时刻，对卡特彼勒而言也失去了很多发展的机会。一些国内工程机械的同行百思不得其解，发展更多的合作伙伴一起开拓中国市场，是提升其市场占有率的有效方法，卡特彼勒为什么不做？因此，这是一家值得同行尊敬且坚持价值观的企业。