第二节　经销商选择的内部视角（上）

厂家跟经销商的关系与婚姻关系相似，婚姻中的男女一方要求对方改变某个习惯，往往会以失败而告终，因此选择适合的另一半很重要。选择经销商也一样，选一个不符合厂家要求的经销商，然后希望通过以后的教育和改造让其符合要求，同样是非常困难的。除非厂家是他的战略供应商，否则经销商不可能愿意为此做出改变，最好一开始就选择那些和厂家的理想合作伙伴描述一致的合作者。

由于厂家渠道经理与经销商在年龄、阅历、资历和对市场的熟悉程度等方面的差异，选不好经销商是常态。因此，一般厂家基层负责“踩点”，有经验的上司负责“成交”，是很多厂家选拔经销商的思路。首先，选拔、管理经销商的企业应该先有评价系统，遵守四个基本原则；其次，制定定性和定量的衡量标准指导实践，才能对经销商有客观、全面的评价。经销商选择的内部视角有七个标准。

一、价值观和经营理念是否趋同

相比资金、固定资产等定量指标，经营理念是定性指标，可以从以下几个方面进行判断。

1.是否愿意为较长周期的业务投资

虽然相当部分的经销商看的是短期利益，但厂家更看重未来和长期的收益。在B2B销售模式中，车辆、仓库和维修场地、维修设备等固定投资是经销商的前期投资，而行业（项目）经销商，客户开发需要大量的时间和资金投入且还不一定有回报；分销商和零售终端也要负担一部分门头、店面装修、展示样机的费用。是否愿意为较长周期的业务投资，是衡量双方经营理念的试金石。

我做混凝土加固产品的时候，遇到一个在上海很有名的老板，他代理了几个国际著名的品牌，同时也做加固分包工程。上海几乎所有重大的加固工程都有其参与的影子，要知道建筑加固可是行业内高技术活。他出钱赞助加固行业协会组织的年会、研讨会，慢慢获得了行业内设计人员的认可，企业也由小变大，最后成为行业举足轻重的人物。

2.是否勇于开拓新市场、新客户、新产品

经销商是否有进取精神和狼性精神？现有客户中新客户占比多少？有些经销商小富即安，没有远大抱负，觉得开发新市场、新产品太费劲，开发新客户的风险太大，更愿意在自己的一亩三分地耕耘，等客户打电话然后配货发货。一个有战略目标的厂家更关注市场份额和快速增长，当厂家这种追求扩张的策略不被经销商配合，并且对改变当前状态丝毫不感兴趣时，就无法跟上厂家市场推进的步伐，这样的经销商跟厂家的合作也很难走到最后。

3.是否愿意根据产品的价值进行销售

经销商是客户需求的传递者，产品价值也要通过其来传递给最终用户。经销商对于产品本身的优势和功能不了解也不感兴趣，很难指望其将产品的价值向最终用户讲解和传递。他们认为，产品都一样，价格才是最有效的促销手段，而要达到这个目的的唯一途径是厂家让利。他们见面就问：“你的价格是多少？”“能不能赊账？”“价格太高恐怕很难合作！”而厂家更希望经销商配合自己为最终用户提供良好的客户体验和服务，降低用户的使用成本、时间成本、精力成本，为客户创造价值。

某地板制造商认为，店内POP是帮助零售商展示商品价值的一种促销工具，因此制作了一本精美的四色宣传小册子，借此向顾客传递商品的质量、美感及地板的使用范围。这样的小册子连同地板展示墙发送给一家大型家居零售中心，而零售商认为POP展示材料是没用的，占用了宝贵的店铺空间，并没有将小册子连同地板一起展示，而是把它作为商品退货时包装用的材料。当厂家的外方总经理在做高层拜访时，看到这种情况非常不高兴，指责对方没有按照厂家的规定经营，双方闹得很不愉快。

4.是否愿意遵守市场游戏规则

经销商说：“你管我卖给谁，你管我卖什么价格，我给钱不就行了吗？”这样的客户会为了一己私利低价窜货，大概率会成为市场秩序的破坏者。有些经销商缺乏契约精神，合同约定的还款日期能拖就拖，选择这样的客户是有麻烦的。有的经销商不顾与厂家的品牌约定，不但偷偷销售竞品，甚至为了更大的利润，把和厂家共同开发客户得到的订单换成竞品。

笔者早期销售生涯中碰到过一件事情，经过大约2个月的艰苦工作，最后终于获得了客户的承诺，准备签单。由于我们是一家跨国公司的上海代表处，一般交由当地经销商签合同。笔者打电话给华东区域的合作伙伴，让他立刻开车到上海，天上掉馅饼的好事，虽然离笔者的电话只有不到3个小时，他也准时赶到了我们的晚餐桌旁。

一切都很顺利，笔者第二天拿到盖了章的合同复印件时非常高兴。这时候，客户把我叫到他的办公室，对我说：“你了解这家经销商吗？他昨天晚上给我打电话，向我推荐你的竞争对手的产品，说品牌更好，虽然贵一点，但维修率低，还说可以约董事长一起谈一下。”听了客户的话，笔者紧紧地握住手上的合同，生怕它飞了。因为卖那个品牌，利润空间高，能赚更多钱，经销商见利忘义，出卖厂家的利益。

二、能够被证明的以往业绩

经销商是否有同类产品的销售业绩，这是其能否在未来帮助厂家实现分销目标的重要参考。要考察经销商过去三年同类产品的销售业绩、销售额、业务覆盖范围、主要销售渠道及下线客户资源。具体要达到什么要求，不同厂家、行业、区域的要求不同，但对经销商的业绩除了考察“量”，还要考察“质”。

1.销售业绩要特别注意销售收入中主营收入的比例

一个经销商看起来规模和年营业额非常大，但你的产品或品类占其营业额的比例有多大？你的品类不重要或你的产品不是其核心业务，那么这个“大”对于厂家也没有太大意义，因为客户不会把主要精力放在你的业务上。除非是选择跨行业的潜在合作伙伴，否则其未来的业绩成长前景堪忧。

2.除了关注经销商以往的业绩，还要关注以往销售业绩的增长率

首先跟自己比每年是否有增长，其次跟同行比，再次跟行业平均增长比是否跑赢大盘。只有经销商的销售趋势不断增长，厂家的业绩、市场规模和市场占有率才有坚实的基础。不仅要关注过去一年的增长率，还要关注过去至少三年的业绩增长率，也就是销售收入增长的持久性。如果几年业绩都处于停滞状态甚至下降，说明该企业处于衰退的边缘。

3.除了关注增长率，还要关注增长率的含金量

过去的高速增长是行业增长还是其竞争力提升。例如：“四万亿计划”期间，工程机械行业的需求爆发增长就属于这种情况。产品一下生产线，就被经销商抢走了，只要有本事从厂家拿到货，谁都能发财。业绩增长与经销商本身的竞争能力无关，一旦风口过了，统统打回原形。

4.关注经销商的客户现状

分销商看其区域布局是否均衡，有没有市场空白点，下线客户数量、规模、结构和质量。例如：下线以大批客户为主还是以终端为主，活跃客户的数量，新客户和老客户的比例，行业经销商是否看大客户数量，有哪些重要的长期合作伙伴，客户关系、合作时间和客户钱包份额，项目经销商看曾经做过几个重点项目和地标性项目。

A公司和B公司是笔者当年所在公司最重要的两大经销商，其渠道铺货能力都不容置疑。A公司成为正式经销商一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户，占其销量70%以上的是100个小客户。渠道经理在A公司发货处做过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔；B公司的下线客户中，占其销量75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中哪个客户，对B经销商销量的影响都将是巨大的。

A公司和B公司对其下线客户的信用控制有不同的表现。A经销商的下线主要是100个小客户，80%以上是现款现货，有可观的利润；而B经销商的下线主要是大客户，均要求赊账销售，月底付款，个别需2～3月账期，考虑欠款利息，几乎等于平进平出，还没有计算资金周转的损失。当年笔者所在公司销售额平均增长24%，A公司是合作第一年没有数据，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%。不用多说，A公司和B公司渠道质量哪个更好更健康一目了然。

三、有实力和健康的财务状况

1.经销商应有一定的资金实力

包括流动资金（现金+库存+应收-应付）和与经营设施有关的固定资产。有些厂家要求现款现货，需要经销商买断；一般厂家在合作初期都坚持现款现货，首批订货厂家也有量的要求；而经销商需要给他的下线客户一定的信用支持，终端渠道需要有一定的铺货；大项目型和大客户的资金欠款金额大、时间长，就要求经销商有足够的资金实力。

至于有多少钱，取决于厂家的信用条件、经销商的库存周转、给下游的信用条件和销售目标。一般来说，厂家的付款条件要求严格，对经销商的资金实力要求就高。如果厂家要给予信用支持或经销商获得银行贷款，要看有没有可抵押的存货、房产、生产设备等，是否足以承担相应的资金风险。

另外，有钱不代表会把钱用在你身上，经销商有其他投资项目或你的品类不是其核心业务，因此有专项的资金准备，都是需要考虑的问题。

2.财务状况除了流动资金、固定资产外，还要考察资金是否健康有效率

浙江立洋董事长曹卫国说过：“代理商粗放式发展的年代已经一去不复返，必须要精细化、高效率才能生存与发展。核心决策者、管理者一定要用财务的意识和能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是净资产投资回报率和持续的健康发展。”许多经销商感叹：产品供不应求的年代，产品不愁卖，这样的日子去哪里了？同样的经营环境、同样的客户、同样的产品，平庸的经销商根本无法生存，但市场上总有优秀的商家可以赚到钱。对厂家来说，需要放弃与粗放式管理的商家合作，与能够降低成本、提高资金运作效率、向精细化管理转型的商家合作。

什么是精细化、高效率的经销商呢？

经销商的实力很强，但总是缺钱，原因不外乎库存大、周转慢、欠账多，或投资了其他项目。精细化、高效率的经销商的库存周转更快、回款及时、无呆账、资金效率高，这意味着企业可以用更少的钱做更大的生意。中国传统的商业逻辑“薄利多销”，正是运用了资产周转率的科学管理理念。

看经销商有没有资金实力，首先看其银行账上有多少现金，或者可以立刻变现的资金。其次看资金周转率，资金的运作效率高，同样的资金能够创造更大的销售额。效率高的企业，即使面对低价格竞争，也有更强的生存能力。关于这部分内容，我们在第三章再进一步阐述。