第一节　经销商选择的四个原则

招聘员工，很多企业都非常重视，有专门的人力资源部门通过各种渠道获得应聘者的资料，经过几轮面试，必要时还需要背景调查。如此大费周折，是因为知道优秀的员工是企业成功的关键。更重要的是，一个完全陌生的人来到企业的某个重要岗位，风险也是非常大的。同时，解聘不合格的员工也要花费巨大的成本。经销商的选择类似企业招聘员工，也是渠道管理的重要工作。渠道管理后期的很多麻烦来自前期渠道成员的选择不当，“本不正源不清”是根源，应当引起厂家的高度重视。

一些厂家在选择经销商时轻率随意，只是由渠道经理凭着个人经验、情感、直觉，在所管辖区域（行业）内找几家，沟通得不错，经销商也有合作意愿，就打款发货。最多请领导把关，与领导一起吃饭聊一聊，也是凭感觉选择。因为企业选择经销商没有基本的思路，即使有也缺乏具体的标准，而渠道经理的好恶和意见对企业客观评价经销商的影响很大，最后导致不恰当的选择。

渠道商合作意愿不强，渠道经理“抓到篮子就是菜”，只要答应签约就发货；也有的企业不管张三李四，只要打款就合作，凡是能拿现钱买产品的就是自己的经销商，来者不拒。这种粗放式选择经销商的方式，往往为厂家未来的渠道管理埋下很多隐患。当开发经销商不是以找到能确保双方长期合作的伙伴为目的，而是以当前成功签约为目的，未来渠道出现跨区域窜货、低价倾销、欠账不还等也就不奇怪了。

更换经销商是一个大麻烦，不合格渠道成员的退出成本很大。即使换掉原来的经销商，由于开局不利，面对一个已经被做烂的市场，要想东山再起，其难度要比做新的市场大。因此，经销商的选择应该在厂家渠道管理者的所有工作中占有相当大的比重。为了对渠道成员做出客观的评估和正确的选择，企业应制定系统的评价标准，以便对经销商进行全面客观的考评。经销商选择要遵循以下四个基本原则。如图2-1所示。

一、理念一致原则

厂家跟经销商的关系与婚姻关系有非常多的相似点，一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起，但是领了证不代表婚姻幸福，如果价值观不一致，白头到老是一个很大的挑战。厂家与经销商也是通过合同把双方的业务联系在一起，签了合同以后，如何共同经营，把这段关系延续下去，关键是理念一致。所谓理念一致，即双方的基本价值观一致及经营理念一致，这个比双方合作是否有利可图更加重要。

厂家和商家一个生产一个销售，如果没有共同的经济利益就无法合作，但仅有经济利益双方就能够愉快持久地合作吗？看一看企业现在的经销商，有多少还是10年前的，厂商在初期尚能精诚团结，到后来不欢而散甚至反目成仇，除了利益冲突外，恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。

笔者受邀回到曾经工作过的企业在其经销商大会上演讲，发现台下几乎80%是不熟悉的面孔。其实，利益冲突只是表面现象，深层次的还是价值观和经营理念的冲突。

如果经销商对于厂家的经营思路不理解、不接受、不配合，暂时的利益也许能使得双方有短期的合作，长期合作必定会遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。

1.价值观不同，评判是非没标准

厂家如果碰到价值观完全不一致的商家，那真是“秀才遇到兵，有理说不清”。我在企业上班的时候，个别经销商跟我讲：“我没有办法付款，我也没有收到钱，拿什么给你？”听到这样的话，我很诧异，显然我们不是一个频道的人。对方认为，没有收到钱，不能打款是理所当然的，而且理直气壮。

有些强势的商家将厂家视作“唐僧肉”，仗着与项目业主的关系好，动辄向厂家提出各种要求，要欠款要特价，或者延迟付款，长期占用厂家的资金，使厂家无利可图甚至亏损，还说：“你们是国际大公司，亏点钱是九牛一毛。”商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的，商业的本质就是交换，双方都有各自的利益，不存在一方无原则地让步。当这样的道理对方不认同时，就不是一路人，长期合作是很难的。

2.经营理念不同，鸡同鸭讲难沟通

有些经销商说：“你们厂家应该在当地做一些广告，这样才好销售，某品牌在当地的影响力就比你们大，没有广告支持，我们很难做啊！”剖析一下这个经销商的经营思路，想销售好厂家的产品，广告支持要到位，商家只要等客户上门就行了。“你们厂家”这样的话，说明对方把自己定位成厂家的对立面，他不认为自己和厂家是一条船上的合作伙伴。有些商家不遵守游戏规则，跨区域低价窜货，还理直气壮地说：“你管我卖什么价格，你给我货，我给你钱，不就两清了吗？”把好好的市场搞得一团糟，极大地损害了厂家和其他同行的利益，有这样的理念和经营思路的商家，厂家还能继续跟他合作吗？

3.有麻烦别找我，我只是个“搬砖人”

工业品一般使用周期较长，谁也不能保证产品使用过程中没有故障发生，有些经销商遇到质量问题和售后服务问题，只是做甩手掌柜，一味推给厂家处理，事不关己高高挂起，变成局外人。经销商是厂家服务的延伸者和执行者，如果经销商没有“客户至上”的经营理念，也没有为客户解决问题的能力，充其量是一个“搬砖人”，很难有长期存在的价值。这样的合作伙伴只能是前进道路上短暂的同行者，最终跟不上厂家快速前进的步伐而被淘汰。

厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。

是否有共同的愿景？

是否认同公司的文化，认可公司的品牌？

是否愿意遵守游戏规则？

是否愿意为较长周期的业务投资？

是否认同价值销售？

是否有开拓精神？

价值观和经营理念趋同，对于厂家选择合作伙伴很重要，甚至超过业绩、能力、实力。

经营理念无对错，每个企业的价值观和经营理念都不同，如果合作双方的价值观和经营理念有巨大差异，期望对方为你改变是相当困难的。因此，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把理念一致放在经销商选择四个原则的首位也不奇怪。

有一个学员是美国某可靠性试验仪器在中国的总代理，他的业务非常成功，以至于每年到美国本部开年会，都是上领奖台受表彰的。他分享了最初与厂家达成合作的过程。他最早的职业是会计师，后来做过外贸，都不太顺心。正好有一个机会到美国出差，机缘巧合遇到他现在合作的厂家。厂家在可靠性试验仪器行业是佼佼者，他们当时在中国有一家合作伙伴，做了将近十年，但做得一般。因为美国本土市场做得非常好，产品也不愁卖，所以厂家也不在意中国市场。学员主动与厂家谈合作，厂家意识到，中国市场做了十年也没做起来，应该更换合作伙伴。

后来，美国亚太区CEO专门飞到中国，就代理合作的事宜与他做了深度的沟通。

CEO问：“你以前做过同类产品的业务吗？”

学员诚实地说：“我们以前只做过外贸，内贸没做过，更不要说销售试验仪器了。”

CEO接着问：“你没有做过同类产品，也没有销售经验，怎么能保证把我们的业务做好？”

学员回答：“我最大的愿望就是把这么好的产品引进中国市场。”

同时，针对中国市场潜力分析，他做了很多功课，中国市场有多大的需求、目前的竞争对手怎么样……CEO听了以后还比较有兴趣。结果，CEO回国后把品牌交给学员做了，只有一个条件，完全按照厂家的思路和游戏规则开展业务。

笔者很好奇，说：“你没有销售经验，也没有成功业绩，厂家为什么把这么重要的产品交给你代理？”

学员说：“其实CEO也接触过不少合作伙伴，这些合作伙伴都是一个套路，吹嘘业务做得多厉害、有多少客户资源……”

后来，CEO对学员说：“其实，我们并不在意经验和业绩，甚至没有销售经验的小白更好，销售伙伴的经验反而是负资产。”因为他们的业务模式比较独特，主要靠行业峰会和技术研讨会开拓业务，邀请大企业的技术总监、研发总监参加技术研讨会。会后的客户跟踪等工作，厂家专门派人指导他，怎么拜访客户、怎么销售产品、怎么签合同、每周根据厂家的要求交销售报表……学员完全执行，几年以后，他把这个产品在国内做了起来，并成为中国区总代理。

这似乎是一个极端的例子，这家美国公司为什么选择学员，而不是其他更有实力、经验，也有成功业绩的合作伙伴？我猜对方认为，双方有共同开拓市场的愿景，合作伙伴认同企业品牌，愿意100%按照厂家的经营思路来开拓市场。即使没有思路，也比有思路但与厂家的经营理念背道而驰强。我跟学员开玩笑：“你类似于大公司来大学校招被录取了。”这家美国公司只是把理念一致作为选择合作伙伴的重要选项。

二、实力考评原则

婚姻成功当然需要有一定的经济实力，没有经济基础，婚姻很难持续下去。选择经销商时，企业要全面考查对方的实力，如果没有客户、没有钱、没有销售队伍，经销商合作的愿望再强烈，厂家也不会跟其合作。厂家与经销商合作，无非是双方的优势互补，经销商借用厂家的品牌和产品获得利润；而厂家想借用经销商的资金、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。经销商的实力可以分为硬实力——运营资金、固定资产，软实力——经营理念、业绩、业务能力、内部运营能力。

1.硬实力

现金充沛（或者能借到钱），经销商除了账面上的现金，还包括应收账款、存货和可以抵押的固定资产等。

厂家与经销商合作，主要基于三个理由：经销商有客户资源，能给最终用户提供服务，为厂家承担资金风险（也包括法律风险）。如果没有资金做后盾，所有合作的理由都不存在。

2.软实力

除了经营理念，还包括业务能力、服务能力、内部运营能力。业务能力是指经销商的团队拿单能力或者是老板的关系资源。分销型经销商有多少下线渠道或零售终端，有些经销商本身就是销售能力强的零售终端；项目型经销商需要有项目开发的能力，而行业经销商则是目前有多少合作的大客户。业务能力最终体现在过去3～5年同类产品的销售业绩，做了几个地标性的大项目等。服务能力除了硬实力——运输车辆、仓库和维修场地、维修设备等，还包括软实力——维修人员有相关行业维修工作经验，通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证。

无论是消费品还是工业品，经销商比过去面对更大的经营困境，以前只要找到一款好产品、一个好厂家，躺着也能挣钱，这样的日子没有了。客户比以前要求更高，同质化竞争下客户除了要求价格低，服务要求和费用也越来越高；面对互联网环境下电商和新零售的冲击，传统生意是一年比一年难做，中国市场高速发展带来的红利消失了。

未来经销商要能控制成本、提高资金运作效率、缩短库存周转时间，才能在新的市场环境中立于不败之地，这对经销商的内部运营能力提出了更高的要求。厂家更应该轻硬件重软件，把经销商的软实力作为更大权重的选择标准，因为与硬实力相比，软实力更难被快速提升。

三、严进严出原则

俗话说：“结婚以前睁大眼，结婚以后闭只眼。”结婚以前选择要严格，结婚后双方互相包容，不要轻易地说拜拜。与经销商的合作难道不是这样吗？既然选择长期合作共同成长，请珍惜这样的关系，有困难一起面对与克服，不要轻易说放弃。经销商进门要有高门槛，只有被慎重选择而来的经销商才会珍惜，切忌轻率地抛弃合作伙伴，处理不好将造成市场动荡。

1.严格把关

如果在某个区域（行业）市场经过筛选发现找不到合适的渠道成员，厂家不可退而求其次。初期找错了人，开局不利，厂家在这个地区的销售变成了“夹生饭”，花几年时间都无法恢复自信心，拯救一个做乱的市场比启动十个新市场还难。此时，厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发；也可以倒着做渠道，经销商合作意愿低无非是怀疑厂家的产品是否畅销和是否有钱赚，如果销售人员能带着订单来跟经销商谈，既能提高对方的信心与合作意愿，在谈判中也能处于有利的地位。

2.慎重处理

更换经销商，厂家一定要深思熟虑、充分权衡，不要让经销商轻易出局。除了在渠道成员选择阶段严格把关外，后期如果实力不够，就不妨多支持他一点；如果业务能力或内部管理不足，尽量通过培训方式提高对方的竞争能力；即使其经营理念有偏差，也尽量调整经销商的思路；哪怕是销售目标未完成或偶尔经营竞品、低价窜货，也尽量使用其他惩罚手段。不到万不得已，不要换经销商，否则可能给厂家带来很多后遗症。

四、合适互补原则

1.合适

选择经销商不是越大越好，也不一定找太小的，要找合适的。经销商越大，对厂家的销售条件越苛刻，往往越难控制，而厂家保持市场秩序的难度也越大。另外，大经销商代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能太小，小马拉大车，无法完成厂家的任务。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前应明确目标，让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？是省级、地级市，还是县级市？要与经销商的实力和能力匹配。当然，也看企业的实力、战略目标和进入市场的阶段。

一般厂家实力强，有长远的市场规划，反而不会考虑短期业绩，会选择与厂家能够长期合作的经销商；当厂家进入市场初期，品牌的影响力小，需要靠实力雄厚的经销商帮其开拓市场。

2.互补

厂家有品牌、有产品，进入新市场对最终用户不了解，而经销商是“地头蛇”，熟悉当地市场；厂家严格要求现款现货，经销商提供了垫资的资金平台；行业市场，经销商做商务关系，厂家做技术支持，互相配合。另外，产品安装、调试、保养、抢修也需要当地经销商实施和协助。总之，厂商优势互补、强强联合才能共同开拓市场。