第一章　助力实体零售企业涅槃重生的天梯

第一节　目前国内零售企业的痛点在哪里？

最近这两三年，在与商超领域数百位企业老总的对话沟通中，我发现他们有如下的痛点：

一、找不到增量市场了

在一个存量市场上找不到增长点了。虽然现在社会消费品零售总额每年还在以8%—9%的增速在增长，但增量部分几乎都被电商给抢走了，区域实体零售面对的基本上就是一个无增长的存量市场（2020年后半年，区域零售企业大多面对的已经是一个减量市场了，很多企业已经感受到了特别大的经营压力），在存量市场或减量市场上，以前靠把门店简单复制、规模做大就可以持续赢利的传统赢利模式走不通了，现在不仅新开门店迟迟难以赢利，就连老门店也受人力成本上升、租金增加、销售增长乏力，甚至是同比负增长、毛利率难提升等因素影响，从盈利丰厚变得利润单薄甚至转为亏损了。

其实，也并非没有增量市场了，而是说纯粹以价格营销为主的增量市场已经被抢光了，但是以价值营销为主的增量市场还大着呢！只是我们一直没有费力去打开它，就想当然地认为增量市场没有了！所谓的增量市场就是大家的新需求，这种新需求一定是要有新的商品、新的营销方式、新的展现方式、新的服务方式、新的顾客体验（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、心觉等六感体验）等等才能刺激出来的。

二、干了再说已经行不通了

国内区域零售企业已经习惯于想到就干，边干边修正，在机会遍地、企业成长的系统性风险不大的背景下，这样做的确容易把握机遇、快速成长起来，但是在如今机遇很少、企业外部风险越来越大的背景下，犹如发射卫星进入预定轨道一样，如果没有精准的系统的策划，那么失败将是必然。

安徽乐城超市、生鲜传奇董事长王卫曾经非常深刻地指出，我们与日本零售企业在精细化管理方面的差距就在于两个字：“ 计划”！我们是无计划或者只有短期计划，边想边做，属于典型的 先行后思，这在粗放式发展的年代是可行的，而且也是占优势的，然而日本企业总是先思考缜密了再渐次地持续地优化推进，他们是 先思后行，这在集约化发展的时代是必需的。

其实，沃尔玛、家乐福这样的欧美企业也是有计划的，只是它们的计划由于受其饮食文化的基因的影响，变化不大，久而久之也就固化下来了。中国的企业则又需要一些变化来适应消费者的变化，于是师傅的模式是科学化管理，是高度强调标准化思维的，是可以无休止地重复同样的内容的，而徒弟面对的却是在科学之中还得加一些艺术，要有一些变化才行，但如何加入艺术还能够显得不乱，徒弟一直没找到感觉，所以才显得中国的企业缺少日本企业的那种计划性。

三、仅靠改变门店的硬件已经不管用了

门店也改造了，采购也到源头了，自有品牌也推了，为何还是难以持续增长？原因在哪里？看来仅仅门店好看、商品丰富一点、自采和自有品牌多一点，还是不够的， 得让商品开口说话才行。

大约五年前，在国内市场上，基本上只要门店改造一下，效果立刻就可以显现出来，少的会增长30%—50%，多的甚至会增长一两倍。现在不行了，如果只是硬件换了一下，里面软的部分，诸如商品结构、营销方式、与顾客的互动性、门店的活性化、顾客的综合体验等都没什么变化的话，那么这家门店改造后能够提升20%—30%就已经是非常不错的了。特别是在竞争激烈的市场，期望改造一下硬件就能够维持一年以上的增长，基本是不可能的了。

四、被电商和新零售带到沟里去了

这几年很多实体零售企业一直跟着电商的思路跑，跟着新零售的思路跑，结果发现钱烧了不少，却什么也没留下，企业不知道下一步该往哪里走了，因为已经没钱可烧，曾经的利润都给烧没了。

其实电商（含新零售）与区域零售企业的发展路径是不一样的，两者的基因有着根本性的区别：电商与新零售普遍采用的是赌徒式的发展路径，是靠资本助力去尝试各种模式，这些电商（新零售）的背后往往是一些大资本大基金，它们往往会押注在若干个不同方向不同模式的企业身上，如同赛马中的押宝赛马一样，只要其中有一匹马跑赢了，它们就赚了。至于那些跑不赢的亏本的企业，原本自己的投资本金就不多，即便亏了也无所谓，无非是白干几年罢了，甚至可能在这几年中它仍是有回报的，也够本了！

但是对那些只能凭借自有资本及银行借贷进行原始资本积累滚动发展的区域零售企业来说，眼前的发展模式已经非常透明，想让大资本大基金投资赌博，它们根本不会有兴趣，因为低风险一定是低回报。只有别人不敢做，而且虽看似走不通可一旦走通了一定会有高回报的事情，才具有赌博的价值！

正因为电商（新零售）的发展逻辑与区域实体零售截然不同，我们才需要去寻找一种能够让自己发挥出相对竞争优势的发展路径，才会迎来光明灿烂的明天！

五、正确洞察消费者的需求

前两年，大家在对方便面市场下滑进行解读时，认为是顾客越来越懒了。结果呢？从2018年开始，方便面市场复苏了，美团网和饿了么的烧钱补贴并没有培养出一个日益变懒的消费群体，方便食品的自我革命才是品牌实现翻身的根本要素。所以，顾客变懒其实是个伪命题：正因为你不变，一年就一个样，甚至几年、十几年都一个样，一点新意都没有，人家凭什么不对你厌倦？不是顾客变懒而离开我们，而是我们的门店几年、十几年一成不变， 门店无趣无味，让顾客因审美疲劳而变懒，不想来看我们了！不想来光顾我们了！

消费者的需求是多样的，而且彼此间也是可以替代的。当他觉得每次购物的体验千篇一律，都是购买几件促销商品图点便宜而已，那么很大概率上他就会选择可以直接替代的方式，比如在网上下单。但如果他觉得购物是一种享受，可以感受到生活中很美好的东西，他就会经常光顾。我曾经在伊藤洋华堂成都双楠店询问一些经常来光顾的顾客，他们说就是想来看一看，能够免费品尝、免费体验，还能够看到很多新的商品，感受到一些新的生活方式，这些都是不大容易从网上购物中体验到的，而在店里体验的话，则要直接得多，感受也更深刻。

六、消费升级是永远的主旋律

近几年，工薪阶层收入增长速度基本上快于GDP增长速度，国家实实在在的精准扶贫对于社会底层的兜底作用非常明显，但区域零售企业老板们的收入很少有增加的，所以社会的中层和底层的消费升级还是非常明显的。

以前冰箱、洗衣机卖一两千元甚至以上，现在四五百元甚至两三百元的大家电都有了，于是我们认为消费降级了，这其实是误解，那些消费能力强的家庭仍然会去买高级的家电，只有那些原先压根就买不起的人才会退而求其次，这些低价家电也都是通过把功能压缩到极致从而最大限度地降低成本才实现的。中国还有6亿人口月收入不足一千元，而这6亿人口中的消费支付能力处于最底层的那部分消费人口，能买一台两三百元、四五百元的大家电，对他们而言已经是升级消费了。所以，对于一个正持续实现经济增长的经济体来说，同时国家又在通过精准扶贫给予社会的最底层兜底，那么，它是没有理由消费降级的，一定是以消费升级作为主旋律的。

七、迷路了，该怎么办？

消费升级了，我们也跟着电商和新零售所代表的时代主旋律在跑，但为什么我们却毫无所得呢？究竟哪里出错了？

该找准我们自身的比较优势，在我们自身的强项上去下功夫才行，只有这样，区域的实体零售企业才有翻身的希望。

我们不拒绝新技术，但是我们一定要把新技术应用到对我们有利、对消费者也有利的方向上来，这就是要实现“有趣的卖场、快乐地工作”！