第三节　铃木老师是如何具体解决这些痛点的？

一提到系统化管理、精细化管理，很多零售专家就想到如何在采购—营运—配送之间建立更默契的运营关系，或者是如何站在客户的角度建构各种场景去完善商品结构，然后切入到运营管理。这些系统化的建构虽然比以前的铁路警察各管一段的科层管理要进步一些，但还是不够彻底：一是缺乏顶层设计，二是难以持续地优化升级，很容易在推进中卡壳、停滞不前。

铃木老师首先从时间维度切入，以52周—104中周—1095小周这样的时间维度来确保我们的经营管理行为必须是持续的长久的，同时再以契合顾客的周期性消费行为的商品规划——基于二十四节气、节庆、公司重大活动及自创的花样百出的节日基础上的商品规划为总指挥棒，重构公司的组织架构、运营管理流程和企业文化体系，以超前的年—季度—月—周计划为先导，整体协同营销企划—采购—营运—配送四大部门，全面系统地规划各项工作，即把营销企划、商品品种规划、商品开发、库存管控、人力协调、销售有效管控这一整套系统全面打通，形成全面大循环+各自自循环的有机组织成长系统。这个卓越的系统就叫作“52周MD”。

52周MD是通过“作—演—调”这样一个运作模式来展开的，作—演—调涉及公司的所有部门，需要各部门的深层次协调配合才有可能持续地推进下去。

上述是从企业运作层面来阐述的，而从顾客感知层面来看，把卖场变秀场，让顾客置身其间现场感受到五脏六腑的冲击波，有来自视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、心觉（情感体验）等六感的立体冲击，其购物消费的欲望自然而然就被激发出来了。

让卖场与顾客的生活紧密相连，与顾客的生活保持高度的同频律动，引领顾客的生活，让卖场在顾客的生活中成为一个优秀的领舞者，而不是被动的陪舞者/跟舞者。20世纪90年代以后，已经富裕起来的日本人在吃的方面也存在一个困惑—— 我今天应该吃什么才好呢？我如何在想吃这些美食时就能够立刻得到呢？在吃的方面怎么安排才能让每天的生活更加精彩、更有趣味/烟火气呢？

让顾客恋上卖场，爱上卖场，离不开卖场！根据52周MD的安排，一家卖场每周有一个营销主题，那么一年就有52个营销主题，有52次大变样；每周又分工作日和休息日，工作日节奏快一点，休息日要吃得好一点，一周就有两次中变化，一年也就有104次中变化；还有每天的早中晚面对的顾客是不一样的，一天就有三小变，一年就相当于有1095次小变化。面对这样五彩缤纷、花样百出的卖场，它所展现给你的美好生活的景象，作为消费者，哪里还拿得出勇气去抗拒它呢？乖乖地跟着走就是了！

也许有人看到这里会问：这样做，顾客是满意了，但是管理干部和员工愿意干吗？

铃木老师自有解决之道！

对此，铃木老师又提出“有趣的卖场、快乐地工作”这一零售人的职业规范，日复一日地引导企业去践行、去坚持、去升级，久而久之，那些优秀的卖场就越做越好，各方面越来越顺手，效率也越来越高，这样的卖场也就越活越滋润，那些跟不上的卖场就被顾客抛弃了。“ 做不到有趣的卖场不是好卖场，不能快乐地工作也不是真工作”，铃木老师的这句座右铭，深刻地揭示出52周MD对于企业影响之大。

铃木老师一直强调， 实体零售企业一定要在顾客的体验升值、价值增值中去寻找卖场活下去的理由，绝对不能偷懒，简单地一味地打价格战，这样只会让自己越来越退化，企业与消费者最后是双输：消费者得不到他内心想要的，于是拼命“虐待”门店——只买低价商品，而商家则在一轮又一轮没有底线的价格战中把自己的底裤也输掉了。52周MD的推广正是帮助日本零售企业走出了这种恶性循环的旋涡，虽然员工的工作强度更大了，但是工作的创意和乐趣也更多了，员工也更有成就感了，企业围绕52周MD年复一年地修炼升级，周周不同、月月不同，年年都在进步，而且因为不打价格战，而是价值创造，门店的盈利始终有保障，再也不会是双输的结局了。