2.做业务还是做管理，该如何抉择

职场上的业务转型有两类，一类是从做A业务转为做B业务；另一类是从做业务转为做管理。从做A业务转型做B业务的人相对来说比较能够清醒地意识到一切要从头学起的必要性，也比较容易放下过往经验，学习新的业务。但从做业务到做管理的转型，大多数人都存在不适感——业务还是那个业务，做法却需要有转变。难改的业务惯性、同样的工作内容，着实会让刚上任的新手管理者遭遇各种难题：他人的挑战、自己的纠结……上司也会头大如斗：提拔了他后才发现少了一个业务高手，多了一个糟糕的经理。这时候，退，心有不甘；进，这路又该怎么走？

这是一场关于领导力问题的现场讨论。现场有人建议：“首先要对自己的能力有清楚的定位。比如你擅长人际关系处理、资源协调和跨部门协作，那你就定位自己做管理岗。如果你更倾向于享受自己的生活，想把自己的业务专注地往更深层次钻研，那就往做专家的方向去努力。”

另一位学员并不同意这个观点。他认为：“其实你已经选择走管理路线了，只不过在这个阶段，专业技能和管理技能都想要有所提升，从而出现了精力分配的问题。如果是这个问题，你就要看你现在的业务能力有多强，管理能力有多强，然后根据自己的能力情况和工作的需要去做安排。”

还有人说得更直截了当：“如果你已经是管理者了，却还在纠结这个问题，那你其实不太适合做管理。因为管理者不会纠结于业务和管理的取舍。一个好的管理者不一定在业务上比下属强，也不一定需要用业务能力去管人。一个管理者最重要的工作是把一帮孙悟空、猪八戒、沙和尚那样的人凝聚在一起，把事做成。很大的概率是，业务能力越强的人管理能力越弱。”

其实这是一道已经做出了选择的“选择题”。这种现象并不鲜见。我每一次讲有关领导力的课程，一开始都喜欢问这样一个问题：“在座的管理者们，如果你们面前有做业务和做管理两个选择，而无论做出哪个选择，其前程（包括名誉和金钱）都是一样的，在座的谁还坚持一定要选择做管理？请举手。”

每一次的答案都差不多：举手的人数一定少于1/10。在此我不去分析这是为什么。这不是本节的要点。但是有一点非常清楚，不喜欢做管理，却走上了管理岗位的人，基本上就是想通过晋升到管理岗，拥有更好的前程，而不是出于喜欢做管理。只是，一旦选择做管理，而且不甘心退回业务岗，就只能让自己做出改变，来适应管理岗位的要求。

我的建议是，先测试一下目前你处于怎样的状态：你只需要了解自己在心里在和谁比较、拿什么内容做比较，就知道自己目前是业务心态还是管理者的心态。如果你的业务能力比别人好，你就很开心；业务上比不过别人，你就不开心，那就证明你还是业务心态。

因为错误的自我定位走上管理岗位，心态却还停留在业务心态上，这才是真正的问题。你是选择你的能力被别人使用，即做业务，还是选择去学会用别人的能力成事，即做管理，这是两件完全不同的事，需要完全不同的能力。

作为一个管理者，你能吸引和调用的人的能力越强，就代表你作为管理者的能力越强。一个出色的管理者需要具备这种心态：无惧他人在业务上超越你；从用人的角度来欣赏他人的才华。因为只有无惧他人超越你的业务能力，你才会不怕放下业务让别人去做，乐意为他人赋能，让别人在业务上攀你而上，才能做成管理的事。只有学会欣赏他人的业务能力，乐意帮助他人提升业务能力，才能让别人从与你的合作中获得快乐。

无惧他人的业务能力比你强，欣赏他人的才华，是管理者的关键品质。在这里，我不是在给你做人的品德建议，而是给你做管理者的技能建议。

但确实只有少数人能做到这一点。那么，是不是做不到这一点的人，一定通不过管理者心态的考验呢？答案是一定的。做不到这一点的人未来的晋升之路会受到业务心态的限制，会妨碍业务能力强的人为自己所用。最直接的结果就是，吸引不了比自己业务能力强的人。管理者的业务能力，就成为团队发展的天花板。

但这也只是对管理者自己未来发展而言。新晋升管理岗的人不会马上领导一个大团队，在这种情况下，团队业绩或许可以通过管理者的业务能力完成。同时，只要管理者敢于面对自己的短板，借助团队中其他人的人际能力，也是可以维持暂时安全的局面。这会给新任管理者时间，让他慢慢完成从做业务到做管理的心态转变。

欣赏他人的才华，充分发挥他人的才华，是领导者之所以能成功的重要品质。

1.用管理中让你介意的事做分析：你介意的是什么？你介意的原因是什么？

2.如果你是业务高手，你怎样利用你的业务能力带动他人完成团队业绩？

3.你希望借助团队成员中谁的能力来弥补你的能力短板？