3.晋升后的烦恼
一开始被提拔的高兴劲儿，很快就被各种以前没有遇到过的烦恼事给打消了。让我始料未及的是，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和我有了距离。以前上司很欣赏我的工作表现，但现在对我的指责却比表扬多。过去只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，现在却要承担以前没有的压力。自从晋升后，我每天都要担心有没有人迟到或请假；会不会有人说不来就不来；张三是不是会操作计算机；交给李四的事情是否会出纰漏；王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作的进度和质量。就算下班回到家，脑子里也放不下这些事情。真觉得扛不住这管理岗，但又觉得晋升管理岗是自己职业发展谋求的事，怎么能退回去呢！
晋升为管理者本来是件好事，但由于晋升后需要处理的问题已经远不只是手头的业务工作，这对不熟悉管理工作的新任管理者来说，会有失重的感觉。尤其是面对纷至沓来却不知如何应对的事情，会完全失去了章法。
我把这个难题抛给几位管理者来回答。有人说：“首先我不会把自己逼得这么惨，为了职业发展非去做管理岗。除非我觉得我成功的概率比较高，我才会接受任命。”也有人说：“他明显没有达到管理者的水平，企业这是在拔苗助长。”
“你们企业不做拔苗助长的事吗？”我问。其实我都不用问，几乎每家企业都会做这种事情。有一位管理者说：“这种事每家企业都做。拔苗助长虽然效果不好，但又是不得不做的事。原因有三：一是人才梯队厚度不够，企业发展又太快，所以只能矮子里面挑将军；二是提拔管理者的标准不清晰，不知道什么样的苗可拔，什么样的是烂泥扶不上墙；三是企业没有扶上马送一程的措施，只有选拔和淘汰，过程中没有支持和帮扶。”
这才是每个企业普遍存在的问题：新晋管理者得不到专业的指导，基本上处于自生自灭的“野蛮成长”状况。
不少新任管理者会进入哪里有火、就扑到哪里去救火的状态。员工没有能力完成任务，他就亲力亲为去帮扶员工；员工情绪有问题，管理者即使再为难也要做得亲和、有助于团结，尽量让团队呈现一片祥和的景象；员工迟到早退，就找员工谈话，希望消灭这种不良倾向。至于工作进度和项目进展，那更是让新任管理者操碎了心。
显然，上述做法吃力不讨好。在此传授一个判断法：带一个基层团队，如果你有为管理这个团队操碎了心的感觉，那么大概率的事件是：你站在了事情的末端做管理。也就是，你是在发生事情后救火。领导一个团队，当然需要提前预测可能出现的风险并为之做好预案，如果你操心都操在事后救火上面，很可能是你没有站在事情的前面驾驭事情的走向。
也有管理者认为，管理首先应该做的事情是让自己领导的团队对自己的指令做到令行禁止。用奖罚分明的方式增加自己的威信，并完善流程和系统来实施科学管理，做到对事不对人。如果能做到，当然很好。只是这种想法和做法有很大的概率是不能奏效的。一个强势的管理者很容易培养出失信的员工、私底下抱怨多的员工、虚与委蛇的员工。道理很简单，这种管理是站在中间，指令导向，过程控制。而作为一个管理者，管理任务执行要目标导向，领导他人要让他人心甘情愿。
领导力培训的讲师给出以下中规中矩的新晋管理者要遵循的步骤。
第一步：重新梳理部门价值，应用“二八原则”，对20%重要的事情重点关注，对于负责这20%事情的人，如果能力和动力不行，就要换人。把重要的工作把握住了，至少给上级一个良好的绩效预期。
第二步：建立绩效管理系统，用系统来控制风险，从目标分解、过程反馈、评价和结果应用，把管控的工作用系统来完成。
第三步：做好绩效过程跟进，及时发现问题和障碍，支持和帮助下属解决问题。
第四步：关注部门氛围，采用合适的领导风格，多用愿景型、辅导型和民主型，少用指令型和领跑型。
第五步：加强自我学习，新晋升到管理岗位，一定要加速学习如何做一个好的管理者。
以上步骤对于一个新晋管理者来说有些教条。道理上说得通的事，实施起来未必就能得要领。
一个新任主管未必能搞得清部门价值。
那么，怎么才能在上任后用最简单的方法成功地烧上三把火呢？怎么证明你成功地走出了第一步呢？就是你用第一个阶段的成绩（通常1~3个月，不要拖延到半年）获得上司和下属的认可。
怎么获得认可呢？就是做上司和下属都认为对他们有价值的事情。怎么让自己做的事情对上司有价值呢？那就请你不要自以为是，而要切切实实地弄明白：这个月、这三个月、这半年，上司需要你带领这个部门交付给他什么样的结果，从交付数量、质量和时限与上司确认，确保你理解的就是上司想要的。这样，你起码有了一个管理团队的指南针。
接下来的事情就是面对你的团队。有人有情绪，有人能力不足，有人迟到早退……这些都不是你真正需要关注的事。你真正需要关注的是：哪些是完成你和上司确认好的任务的关键要素？如果关键要素牵涉到人的能力问题，就解决能力问题；如果牵涉到人的情绪问题，就解决情绪问题；如果是系统问题，就解决系统问题。总之，一切都是为了支援“前线”——目标的达成，而不是头痛医头，脚痛医脚。同时，你还要允许次要问题暂时得不到解决。
再接下来的问题是：怎样应对因为情绪而导致的执行力问题？最简单直接的方法，不是去消除关键员工的负面情绪，而是去满足该员工的心理需求。在你和你的下属之间形成价值交换，即你帮他，他也满足你的需求。当然，如何达到这个目的，需要很长的篇幅来说明，本书后文会提供细节上的说明，在此只是说个大方向。还有一个问题就是员工完成任务的能力。这里最重要的问题不是培养人，而是分配任务的时候要将拥有特定天赋和能力的员工放到最适合他的工作岗位上。能力辅导，是以适岗为前提的。也就是说，以你和上司确定的目标为导向，与员工进行价值交换的合作。这样，你向上司交付了他认可的价值，你起码不会被辞退。你和下属交换了他们的需求和你的需求，你起码不会被反对。然后再规划下一步的发展。
新晋管理者的三把火：与上级在任务价值和目标上对齐，以此为导向来推动团队工作——激励和帮助员工、制定方法。
新担任管理岗，当然会有意识跟不上、能力掉链子的情况。最简单的操作方法就是不要被眼前的各种障碍吓住。可以和上司确认清晰的阶段性目标，从这个角度来看待自己目前需要关注的关键要素。用人所长，以价值交换来满足员工和自己的需求，是目标导向下最快速和高效的上岗捷径。
1.你的上司对你的短期要求和长期要求是什么？
2.达到上司要求的关键要素有哪些？
3.你认为你的管理工作都针对目标落实到关键要素了吗？