3.5 评估模型的实战

在本节中，我们将进行实战。当公司有多个产品方向时，就要明确哪个方向机会多。在明确了做哪个方向后，公司还要明确产品的目标。对产品机会的评估，可以运用罗伯特·G.库珀提出的方法，而产品的目标就是前面讲的战略目标。

步骤一：评估产品的机会

步骤二：明确产品的目标

其中，步骤一，我们将运用罗伯特·G.库珀的方法，通过一个打分机制，来评估产品的机会。步骤二，我们将明确开发方和购买方的产品目标。这两个步骤没有绝对的先后顺序。

3.5.1 步骤一：评估产品的机会

我们可以运用罗伯特·G.库珀的方法给每个产品方向打分，从而确认哪个产品方向优先。打分方法是先对五项下的子项逐一给分，然后算平均分。表3-1就是产品方向评估表。在每个考察点后面，都要写上相应的分数。

该表的每个子项可得的分数在0～5分（包括0分、5分）。比如，市场潜力非常大就是5分，较大是4分，不大是0分。每个分值的含义没有标准，只要公司内部观点一致即可。最后，再计算五大项平均分，这五大项是市场吸引力、新产品机会、发挥技术优势、发挥营销优势、发挥差异优势。

我们在运用这种方式打分的时候，需要注意以下三点。

1.该方式属于定性分析，有一定的主观性

这种打分的方式属于定性分析，有一定的主观性。既然是主观的，那么就会有一定的偏差。因此，如果能够用数据证明，仍然要用数据证明。并且这种打分方式要求平均分，这样就导致关键要素的分值被稀释，从而忽略了关键要素。但这种打分方式可很好地梳理促使产品成功的关键点，让思考更加全面。

2.评估项目不是一成不变的

读者可以对表中项目进行合并、删除和增加。首先，可以进行合并，如只列出五个大项，不必列出细致的项目。其次，可以进行删除，如产品不涉及生产，就可以删除这一项。最后，也可以进行增加，对于销售到海外的产品，政治风险是需要关注的。

总之，对该表格中的项目进行合并、删除和增加，都是可以的。列出产品方向评估表的目的在于，厘清产品成败的关键点，而不是关注次要问题。

3.所有项目不能都得高分

对一款新产品而言，很难在各个项目上都得高分。如果领域内的机会的分值都是高分，就说明机会很好，那么该市场也会快速变成红海。因为当机会很明显时，其他公司也会看到，从而快速跟进。团购大战就是一个明显的机会。

3.5.2 步骤二：明确产品的目标

在明确了产品做不做后，下一步就要明确产品的目标。产品目标需要从两方面考虑：一方面是开发方的目标，也就是软件公司的目标；另一方面是购买方的目标，也就是购买商品的消费者，或购买软件的企业的目标。这些都对产品有影响。

1.开发方的目标

开发方要有目标，这个目标就是前面谈到的战略目标，如公司是追求利润还是增长，是追求成本领先还是差异化等。无论是什么目标，其制定程序都是复杂的。本书不做展开。但是，产品经理应知道并理解公司的战略目标，从而指导产品设计。比如，如果公司追求单一项目的利润，那么复用性不强的模块或开发难度大的模块，就要考虑少加入。

2.购买方的目标

产品的目标不仅要从开发方考虑，也要从购买方考虑。如果购买方是企业，则企业购买软件的目标可以是提升企业效率、提升企业服务质量、提供商业决策等。总之，产品要能帮到该企业。关于这部分内容，我们将在下一章展开说明，下面做个粗略的介绍。

提升企业效率：一款产品要能提升企业效率，效率提升了，也就节省了人力。此时应分别计算购买产品的成本、减少的人力成本，从而可以评估产品价值。

提升企业服务质量：企业的效率提升了，但不能降低服务质量，应提升服务质量。服务质量的提升体现在方方面面。比如，用户要到银行取钱，等待时间减少、可以全天候取钱、可随时随地取钱都是服务的提升，为此银行就需要部署ATM机。

提供商业决策：软件产品的一大优势，就是可以方便地收集数据，并且进行数据分析。比如，当银行收集了足够的贷款数据时，就能评估当前贷款业务的情况，从而为以后的决策提供支持。

产品经理应理解企业购买产品的目标，从而以目标为导向设计产品。