第一节　抓战略机会，敢于投入

一、30年一个城墙口

华为起步于电信交换机业务，后来自主研发并推出核心网、传输、无线等产品线，后面再从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，形成“端、管、云”的协同发展战略。发展到现在，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）基础设施和智能终端提供商。目前，华为的业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人。

现在ICT产业正朝着实现“万物感知、万物互联、万物智能”的目标迈进。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间的万物互联就是网络连接，因此，华为将战略方向定义为“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。网络从服务于人与人的沟通，到人与物的沟通，再到物与物的沟通，因此，“端、管、云”协同纵深发展仍然是华为未来最为核心的战略目标。华为判断，数字洪流将会把人类带入更多的未来领域。

第一，端。万物感知，用什么感知？人类必须借助终端，终端不仅仅是手机，家用路由器、摄像头、可穿戴设备、传感器、物联网终端等都可以称为“端”，端的形态是多样化的。端的特点是，非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的“管”将高度简化，即实现极简的架构。智能社会首先要万物互联，对管的要求是即插即用，实现超宽带、极低时延、海量连接。管道一定是平台化的概念，这对技术、商业模式提出了新的要求，需要突破目前的一些壁垒，推进整个管道平台化，而不是停留在目前的树状结构。

第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式。“端、管、云”都将实现智能分布，但云的智能化将跑得更快，集中与分布、通用与专用并存，并形成复杂的结构。云的发展也将催生更智能化的“端”和“管”。

虽然华为目前战略的定义非常清晰，但当年手机业务是半推半就过来的。早期华为为全球运营商提供各类管道设备的时候，一些运营商主动要求华为同时提供手机产品，以配套它们的业务模式，华为因此通过为运营商定制白牌机的方式误打误撞地进了手机市场。由于是给运营商做贴牌手机，华为手机的定位是超低价、超底价、超低端，虽然出货量大，但基本没有利润，2008年华为差一点将手机业务整体打包卖给贝恩资本。因为华为蓝军发现了终端具有撑大管道的重大意义，才避免了华为手机业务被出售的命运。

华为开始重视终端业务，将手机产品升级到战略层面的时间是在2010年和2011年。2010年12月3日，任正非组织召开了一次终端骨干员工座谈会，在会上明确了发展手机业务的三大核心策略：第一，下决心走高端路线，关掉低端手机业务；第二，不再寄生于运营商，自建渠道；第三，建立自己的核心生产能力。2011年年底，华为三亚会议召开，任正非在会上明确提出把最终消费者作为公司客户，下决心砍掉3000万部低端智能机和功能机，同时任命余承东为终端业务CEO。

企业的战略从来就不是规划出来的，而是打出来的，当眼前面临两条路时，只不过是如何取舍的问题。没有谁能够一眼万年。

在华为历史上，还有一次非常重大而又让任正非无比焦虑的战略选择。

1998年，中国电信为应对中国移动的竞争，开通小灵通运营服务，但华为认为小灵通属于落后技术，没有前景，能预见的3G技术才是未来主流技术的发展趋势，最终华为没有上马小灵通项目，而是投入巨资研发3G技术。没想到的是，中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱，不仅缩小了与华为的差距，还用小灵通的利润补贴通信系统，用低价不断打击华为。华为一度被公司内部和外部扣上“战略失误”的帽子。

同时，华为期待的3G技术应用迟迟没有到来，华为2003年就完成了WCDMA系统和芯片技术的研发，但3G牌照到2009年才发放。基于国内的严峻形势，华为被迫将战略目光投向海外，发展国际市场。

任正非后来回忆这段往事时说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了八至十年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我们争夺战略高地的资源？我内心是恐惧的。”

但华为的这一战略选择让华为先人一步在全球的3G市场上站稳脚跟，继而在4G、5G上陆续突破，实现了行业上的领先。“为什么我们能在行业领先呢？就是因为我们率先提出‘管道’这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出‘大数据’这个词。这比别人对管道的认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，是后来演变为大数据的。那几年谁愿意做管道呢？‘自来水公司’不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比其他公司好，不是机遇，是假设。我是假设一个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”

上述两个战略案例，看似是一个简单的选择题，但其实里面隐藏着一个很重要的战略逻辑：你是想赚今天的钱，还是想赚明天的钱。

华为始终没有走“技术机会主义”这条路。在2000年前后，有部下给任正非提建议：“反正咱们现在这么有钱，要不顺便投点钱去做房地产吧！轻轻松松地就能赚百亿元。”任正非回答说：“挣完大钱，就不会再想挣小钱了。”

2016年3月，新华社记者采访任正非，有这么一段对话。

记者：华为成长过程中，正逢中国房地产爆发，您是否动摇过？

任正非：没有。没炒过股票，没做过房地产。

记者：没有受诱惑吗？

任正非：没有。那时，公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层，我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们就专注做一件事情，进攻“城墙口”。

在这一点上，华为高层的意见非常一致。轮值董事长徐直军说：“我们走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民营企业应该走的路，完全不是。别人该上市的时候上市，我们不上市；别人该投房地产的时候投房地产，我们不投；别人有钱就投到其他领域，我们天天投研发。”

任正非后来反思说：“我个人的性格是窄窄的，所以让我们公司前面的道路也是窄窄的，千万不要做房地产，千万不要做赚钱的东西，我们做世界上最难的、最不赚钱的东西，因为人们不愿意做。最难、最不赚钱的东西就是通信，就是电信，就是5G。”

华为在通信领域默默坚持了30年，终于做到了上千亿美元的规模，2020年实现销售收入8914亿元人民币，而号称很赚钱的中国房地产行业的龙头企业——恒大集团，2020年的销售额为5072亿元人民币。从未来来看，华为的增长潜力无疑比恒大大得多。

华为的历年收入及增长率如表1-1和图1-1所示。

华为爬珠峰的北坡，做最不赚钱的东西，终于做到了令人敬仰的程度。2013年，联想创始人柳传志在央视《对话》节目接受记者采访时说：“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他是走险峰上来的，他摔下来的时候会很重。我基本上都是领着部队行走50里，然后安营扎寨，大家吃饭，再接着往上爬山。”

表1-1　华为的历年收入及增长率

资料来源：华为各年年报。

图1-1　华为的历年收入及增长率

这与其说是冒险，还不如说是任正非给华为设定了战略边界，明确了发展逻辑和投资方向。任正非说：“28年来我们从几十人对准一个‘城墙口’冲锋到几百人、几千人、几万人、十几万人，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的炮弹，每年是200亿美元左右（研发是500亿～600亿元人民币，市场与服务是500亿～600亿元人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以在大数据的传送上我们领先了世界。”

30年来，华为坚定不移地只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。这个城墙口，就是战略聚焦，华为只要认定为战略机会，就敢于做战略投入，饱和攻击。

[1] 蓝军，原意是指在军事模拟演习中，专门组建的扮演假想敌，与“红军”（正面部队）进行有针对性对抗训练的部队。华为于2006年成立蓝军组织——蓝军参谋部，主要职责包括：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

[2] TD全称TD-SCDMA，是中国电信行业百年来第一个完整的移动通信技术标准。移动TD网络就是移动3G网络。

[3] 任正非在华为上研专家座谈会上的讲话，2014年。

[4] 任正非，《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》，2014年。

[5] 财富中心网，https://finance.qq.com/a/20121203/002741.htm。

[6] 任正非接受美国哥伦比亚广播公司（CBS）采访纪要，2019年。

[7] 巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要，2016年。

[8] 饱和攻击，军事术语，第二次世界大战（简称“二战”）时苏联针对美国制定的一种战术，是采用大密度、连续攻击的突防方式，在短时间内，从空中、地面、水下不同的方向，不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的攻击，使敌人在短时间内处于无法应付的饱和状态，已达到突破敌人防护和摧毁目标的目的。

二、范弗里特弹药量

我们知道，立足于企业的经营行为，战略指引有四个维度。

一是开发产品。开发和生产满足客户需求、给客户带来价值或解决客户痛点的产品。

二是市场销售。通过跟客户的连接产生销售行为，然后挖掘商业线索、市场机会，实现从线索到机会点，到挖掘合同，再到合同的签署、交付、回款。

三是财经管理。通过资源的配置和管理，达到经营成本的控制和盈利目标的实现。

四是人才培养。企业经营的落地最终靠人才，人才既是战略发展的基石，也是企业价值管理的核心要素。

立足于财经角度，战略指引主要包括战略投入、增长与盈利的平衡、客户界面的投入、合理资本架构等。

战略规划解读到财经，体现为八个字——规模、盈利、效率、风险。规模：基于对市场机会的洞察，回答销量、收入、回款等规模指标的增长问题。盈利：回答主营业务的产品、服务及解决方案的获利能力问题。效率：回答资源配置过程中的投入产出比问题，反映内部运营的质量，如费效比、人均销售额、人均利润等指标。风险：回答对重大业务风险和财务风险的识别、评估、防范及应对的问题。

不管是从战略规划角度，还是从经营行为角度，或是从财经导向角度，对华为来说，就是不惜一切代价搞研发。华为在《华为基本法》中明确规定，研发投入要确保达到销售收入的10%以上。

《华为基本法》（研究开发政策）第二十六条：顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

华为2008～2019年的研发投入及占比情况如表1-2所示。

华为2008～2019年的研发投入已超过6000亿元人民币。欧盟委员会2020年12月发布的《2020欧盟产业研发投资记分牌》统计显示，2019年华为已超越三星和苹果，仅次于Alphabet和微软，成为全球研发投入第三大的公司。

华为为什么要有那么大的研发投入呢？《任正非：天道酬勤》一书中提到了任正非在2006年说的一些话：

表1-2　华为2008～2019年研发投入数据

资料来源：华为各年度审计报告。

华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、打开心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短我们与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。

2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间……

自创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面，我们把收入都拿出来投入到研发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近，不到一年时间里，业界发生了几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使华为与它们已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……

华为茫然中选择了通信领域是不幸的，这种不幸在于，在所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到了一定的磨炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢、诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感受到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙。他们牺牲了与家人团聚、自己休息的时间以及正常的生活，牺牲了平常人拥有的很多亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。

18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，因此只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？

为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难的事业中来，我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着大家艰难地前行，无论前路有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。

中国是世界上最大的新兴市场，因此世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧的地带开局，爬雪山，过丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，自己惊魂未定却还救助他人，赢得了当地政府和人民的尊敬；有员工在恐怖袭击的爆炸中受伤，或者几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中因飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……

18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步一步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。

对于这种战略聚焦和密集性投入，华为喜欢用一个词来表达——范弗里特弹药量。

“在我们有这么多钱的时候，还像农民一样节约着搞研发，那就错了，就是要敢于在研发上大规模投入，抢占战略制高点。打下了战略制高点，站在山顶上，下面全是你的战士；打不下战略制高点，下面就是一大堆尸体。我们要使用饱和攻击、范弗里特密集弹药量。要到达上甘岭的目标，我们有几条道路可以走，不一定只走一条路。当越来越明显是其中一条路的时候，就要把其他路的资源向这条路聚集，集中资源实现突破。”

没有千层底，走不了万里路。华为大量的研发投入，除了将研发产品推向市场之外，还形成了大量的专利成果。截至2019年年底，华为在全球共获得授权专利85 000多项，其中中国授权专利30 000多项，欧美授权专利40 000多项，85 000项专利中发明专利占90%（截至2020年12月31日，华为在全球共获得授权专利已超过10万项，其他未公布具体数据）。

从财务记账角度，研发投入归属于管理费用，或者单独列支为研发费用，对当期损益有非常大的影响。2020年华为实现销售收入8914亿元，实现净利润646亿元。2020年华为的研发投入为1419亿元，假如将研发费用减少一半，全年净利润就可提升至1356亿元（见表1-3）。如果华为是上市公司，这种操作几乎可以把公司市值提高一倍之多！

这么大的研发投入，从财务报表的视角来看是不合算的，但从战略财经的视角来看却是非常重要的。企业的利润就好比人身上的脂肪，当你通过锻炼将其转变成肌肉时，虽然没有带来直接的面包和金牌，但对于你的未来却大有裨益。

企业追求的利润最大化，从财经角度来看需要重新审视。虽然当期财务报表做漂亮了，却可能严重伤害企业的未来。

表1-3　华为2020年年报数据（无形资产部分）　（单位：百万元）

资料来源：华为2020年年报。

[1] 何绍茂，《华为战略财务讲义》，中信出版社，2020年。

[2] 张继辰，《任正非：天道酬勤》，海天出版社，2016年。

[3] 1951年8月18日6时，美国第二师师长拉夫纳少将集中全师火力攻击983高地。战斗中9天时间所消耗的弹药仅炮弹就约36万发，相当于1门炮发射了2860发炮弹。美军消耗的弹药量是平常的5倍，这就是所谓的“范弗里特弹药量”。它意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击，对敌实施强力压制和毁灭性打击，意在迅速高效地歼灭敌人的有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少己方人员的伤亡。

[4] 任正非在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话，2015年。

三、知识大于资本

华为大量的研发投入必然带来另外一个战略问题，即知识产权的重视和保护。华为在2019年年报中阐述：“华为坚持长期投入研发，不断丰富自身的知识产权积累，华为是目前全球最大的专利持有企业之一。华为坚信尊重和保护知识产权是创新的必由之路。作为创新者以及知识产权规则的遵循者、实践者和贡献者，华为注重自有知识产权的保护，也尊重他人的知识产权。华为与全世界主要ICT企业达成了专利交叉许可，并积极通过自身实践致力于行业和国家的创新以及知识产权环境的完善。”

截至2019年6月，华为累计对外支付超过60亿美元的专利授权费用，以合法使用其他公司的专利。同时，自2015年以来，华为获得的知识产权收入累计超过14亿美元。另外，还有大量的交叉授权，华为与美国、欧洲、日韩的主要ICT厂家签署了100份以上的专利交叉许可协议。如果没有自己的专利，何来交换呢？

任正非认为，知识产权和技术诀窍的潜在价值和支配力远远超过资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。同时他认为，拥有知识产权是为企业争取更大的发展空间，不是为谋求霸权，拿来阻碍行业的进步。“要成为行业领袖，不能狭隘地采取在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，这不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫‘领袖’？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边的人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化。”

“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨”，虽然华为有这个心胸，但是别人卡你脖子怎么办？华为在2003年经过与思科专利官司一战之后，任正非认识到，华为未来在基础技术和知识产权上仍然可能会被卡脖子。

2019年5月16日，美国宣布将华为及70家关联企业列入其所谓的“实体清单”，禁止美国众多企业向华为供货。第二天，华为海思总裁何庭波在致员工的一封内部信中称：“命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻，超级大国毫不留情地中断全球合作的技术与产业体系，做出了最疯狂的决定……今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’！多年心血，在一夜之间兑现为公司对客户持续服务的承诺。是的，这些努力，已经连成一片，挽狂澜于既倒，确保了公司大部分产品的战略安全，大部分产品的连续供应……今后的路，不会再有另一个10年来打造备胎然后再换胎了，缓冲区已经消失，每一个新产品一出生，将必须同步‘科技自立’的方案。”

历史回拨到2004年，任正非下决心做华为自己的芯片和操作系统，当面对何庭波说：“我每年给你4亿美元的研发费用，给你2万人……一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”

战略安全，科技自立，很难从财经角度给出一个盈亏模型，但对于一个身处远大抱负企业的财经管理者来说，至少应该能够理解和认同不在路上丢小石子的做法。

德国专利数据库公司IPlytics发布的关于“5G标准专利声明的实情调查”报告显示，截至2020年1月1日，在全球共计21 571项5G标准专利项声明中，华为以3147项5G标准专利超越三星、诺基亚，排名全球第一。

任正非一直强调，华为永远不会利用知识产权去谋求霸权。但善良不代表软弱，2020年2月6日，华为宣布在美国得克萨斯州东区和西区法院向美国电信运营商威瑞森（Verizon）提起专利诉讼，起诉威瑞森侵犯华为在美国授权的12项专利。这12项专利涉及计算机网络、下载安全和视频通信等领域，以及威瑞森正在提供的相关技术和服务，如思科集成服务路由器、聚合服务路由器、网络融合系统、Nexus交换机、Catalyst交换机和云服务路由器1000V系列等，都侵犯了华为的专利权，华为因此要求威瑞森支付10亿美元的知识产权费并且停止侵权。

中国难得有一个企业在世界上能如此理直气壮！

四、放弃非战略性机会

德国陆军元帅埃里希·冯·曼施坦因（Erich von Manstein）在他的“二战”回忆录《失去的胜利》中说道：“德军的攻击力是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”

任正非读完这本书后深有同感。2015年，他在一次内部讲话中说：“聚焦在主航道上创新，是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当人类第一次出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备已排在世界前列，这是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后了公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白费了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。”

华为的战略定位是做“管道”和“联接”，“云、管、端”构成联接的产业链，形成一个通路，一个闭环，相互依赖，又相互支援。任正非说的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，即意味着企业完成战略聚焦后，也需要懂得战略退却，要有战略放弃的能力和勇气。

任正非在一次内部讲话中说，不懂战略退却的人，就不会战略进攻。“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间从而丧失战略机遇。所以，华为的‘傻’还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌，就是要具有战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事，就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通信网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信领域，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造、大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”

“对于ICT业务，我希望做强，而不是做大，所以‘喇叭口’不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就只能在红海中挣扎。”

华为在发展过程中先后出售过一些不在主航道上或者已完成历史使命的企业，如华为电气、华三、华为海洋等，有选择性地做出战略放弃。

1.华为电气

莫贝克是华为电气的前身，是华为于1993年与当时的邮电系统联合发起成立的合资企业，其中华为出资5000万元，邮电系统出资3900万元。莫贝克的成立和发展帮华为打开了C&C08数字万门程控交换机的国内市场。

1995年3月，华为决定将华为电源事业部并入莫贝克，公司因此改名为“华为电气”，2001年又更名为“安圣电气”。

2000年前后，互联网泡沫破灭，这一年华为实现销售收入160亿元，2001年这个数字仅为200亿元，增长率由2000年的108%回落到25%，2002年销售收入减少到176亿元，这是华为历史上首次出现负增长。

2001年5月24日，华为将安圣电气以7.5亿美元（折合人民币60亿元）卖给了艾默生电气有限公司。

2001年，任正非发表了那篇著名的文章《华为的冬天》。他在文章的最后说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话，‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

华为通过出售安圣电气所获得的这7.5亿美元，无疑是非常重要的“过冬棉衣”，华为因此得以度过那个寒冬。

2.华三

2002年6月，华为的北美子公司Future Way在美国亚特兰大举办的SUPERCOMM 2002展览会上亮相，间接宣告华为正式进军北美市场。2003年1月22日，思科向位于美国得克萨斯东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权。思科CEO钱伯斯（John Chambers）曾说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为！”因此，这是思科蓄谋已久的以知识产权为核心的“打击华为”的计划之一。

此时处于下滑状态的3Com公司，正在寻求与华为的合作，思科对华为的诉讼推动了这一合作步伐。2003年3月20日，华为和3Com达成合资协议。协议规定，在中国和日本市场将以合资企业的品牌销售产品，而在中国和日本之外的市场以3Com的品牌销售合资企业的产品。合资企业既可以销售华为以前开发的并已转入合资企业的网络产品，也可以依据合资企业与3Com达成的OEM协议，销售3Com现行产品线中的产品。

华为通过合资向思科表明，即使思科竭力阻止华为直接进入北美市场，华为也可以借道3Com的销售平台曲线进入。这一合作对思科的撤诉决定在很大程度上起了策略性推动作用。

2003年11月，Huawei3com（H3C，华三）在中国香港成立，3Com投入1.6亿美元取得了合资公司49%的股份，后又收购2%的股份，从而取得了控股地位。

2006年11月，华为以8.82亿美元（折合人民币68.69亿元）的价格将持有的华三49%的股份出售给了3Com。华为为何要出让其在华三的股权？时任华为高级副总裁的郭平说：“华为出售华三的股份后，将更加聚焦于核心业务，进一步巩固华为在基于全IP网络的FMC解决方案的领先地位。”

聚焦核心业务只是其中的一个理由，更为重要的是，华为需要更多的真金白银去开拓国际市场，而此时华为国际化拓展的收获期还未到来，资金比较紧张，近70亿元人民币对当时的华为来说无疑是一笔大钱。

3.华为海洋

2019年6月3日，亨通光电宣布收购华为海洋51%的股权。其采用发行股份和支付现金的方式，向华为非公开发行4764.13万股股份，并支付现金3.01亿元，交易总额为10.04亿元。

华为海洋成立于2008年，是华为与全球海事系统有限公司成立的合资企业，华为占51%的股份。华为海洋在全球范围内提供高可靠性、高灵活度、高性价比、一站式海缆网络解决方案，经过多年的努力已发展成为全球第四大海底电缆工程商，其全球市场占有率超过15%。

海底光缆是跨国互联网连接的最重要通信链路之一，传输能力和经济性超越卫星通信等技术手段，是当前最主要的跨洲通信技术。美国电信市场调研机构TeleGeography的报告显示，全球95%以上的国际数据通过海底光缆进行传输。正常理解，这应该是华为管道战略很重要的一部分，华为出售华为海洋有些令人费解。

2019年6月17日，在美国学者与任正非的一次咖啡对话过程中，彭博社的记者提问任正非，华为出售海底光缆业务是因为拆分需要，还是因为业务不成功？任正非回答说，海缆业务是很成功的，不是因为最近遭受美国的打击受到影响而卖掉，其实很早就想卖掉，因为华为认为这个业务与主航道相关性不大。华为做一些战略收缩，把收缩战线上的员工投入到主战线上，是为尽快把主战线做好。

从华为海洋的业绩来看，2017年、2018年和2019年上半年，分别实现营业收入16.5亿元、18.25亿元和6.16亿元，实现净利润分别为2.23亿元、1.62亿元和0.65亿元。业务增长和盈利能力都极其有限。这些数据基本能印证任正非的说法，或许华为早就不把华为海洋看作主航道业务，所以，在华为的相关报道中，也鲜见华为海洋的身影。

[1] 任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈纪要，2015年。

[2] 彭剑锋专访任正非纪要，2015年。

[3] 任正非，《不懂战略退却的人，就不会战略进攻》，2009年。