第二节　追求长期有效增长

1988～2020年，华为销售收入的年均复合增长率达到了17.21%，除了2002年出现过唯一一次负增长（–12%）外，其他年度都保持了增长态势，有的年度的增长率高达150%。

30年的持续增长，正验证了华为的一个提法——追求长期有效增长。

什么叫“长期有效增长”？追求长期有效增长的财务解释，就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值，而是回归价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。因此，华为定义长期有效增长，短期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。

即便短期看财务指标，也不是追求利润最大化，不唯股东利益最大化，不唯员工利益最大化，华为强调为客户服务是华为公司存在的唯一理由。

一、追求有利润的收入、有现金流的利润

华为对“长期有效增长”的定义，与价值创造的评价标准如出一辙。价值创造的评价标准是，多产粮食，增加土地肥力。多产粮食，就是看当期业绩，即销售收入和利润，可以用财务指标衡量；增加土地肥力，就是看财务指标背后的能力提升，这是支撑公司未来发展的关键因素。

多产粮食，用财经语言表示，就是不仅要实现销售收入，还要有利润和现金流。收入是有利润的收入，利润是有现金流的利润。

以生存为底线，实现有利润的收入、有现金流的利润，不重资产化，这是华为对长期有效增长下的财务指标的根本体现与要求。对华为来说，具体包括四个方面的内容：一是追求收入的增长，追求规模效益；二是明确经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化；三是明确提出现金流是企业生存的命脉；四是不进行重资产投资。

一个企业必须保持合理的规模效应和成长速度。华为所在的通信产业，新产品和新技术的生命周期越来越短，每次必须紧紧抓住机会窗开启的时间，获得规模效益和发展机会。每一次机会窗都可能是一次战略转折点，抓住了就能获得足够的利润来支撑公司全球范围的巨大服务网络，支撑庞大的管理体系。同时，足够的成长速度和规模效益，能够形成马太效应，给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多的优秀人才。另外，做大规模也是竞争的必要策略，不然很容易落后于竞争对手，最终导致企业衰亡。

一个商业组织追求利润是无可厚非的，也是其存在的主要目的，但一个企业要不要采用“利润最大化”原则，则取决于股东做企业的动机和态度，以及对企业未来走向的思考。实施利润最大化原则，势必会考虑压缩各类成本，甚至包括本该投入的研发费用，同时也有可能挤占供应商和客户的利益。

《华为基本法》第十一条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为认为，利润最大化会榨干未来，伤害企业的战略地位，华为只需要将利润保持在一个合理的尺度上，这个合理的尺度是多少呢？华为的标准是每年的净利润率控制在7%～8%。华为把大量的资金投入到技术研发、内部管理上，以提高企业的竞争力。

“华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是企业的生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业实体，必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户的价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同客户群的需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观通过我们提供的低成本、高增值的解决方案能够得到实现，客户才会源源不断购买我们的产品。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值问题。解决货源的关键是必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT行业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司，其市场占有率可能会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商必须世界领先。IT行业的技术每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在10年内走完它们几十年走过的路程。华为已提供七种世界领先的产品，四五种产品为业界最佳之一，这是一代又一代创业者以生命的销蚀换来的。”

对于现金流的重要性，每一位财经管理者都有非常深刻的认知，但现实中死于现金流干涸的企业屡见不鲜。其背后涉及激进投资、销售合同及应收账款等管理问题，相关内容会在后面相关章节做分析，此处略过。

任正非还力求把华为做成一个轻资产的企业，因为他认为，华为既不具备资产经营的能力和经验，也不愿意让重资产将企业的流动性变得越来越差，影响公司的有效增长。

总之，华为要求，经营结果必须稳健、均衡，这样才能支撑起一个企业的长期生存和发展。

[1] 任正非，《创新是华为发展的不竭动力》，2000年。

二、技术创新和管理变革双轮驱动

在华为看来，不断提升公司的核心竞争力，才是实现规模持续扩张、利润同步增长的根本保障，也是确保公司长期有效增长的必然要求。提升核心竞争力主要从两个方面着手：一是在资源配置上，加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展；二是在驱动要素上，明确提出“技术创新和管理变革双轮驱动”。

在技术方面，华为不是采用“一招鲜吃遍天”的做法，而是在坚守“端、管、云”战略方向的基础上，加大对芯片、操作系统、平台软件等基础技术的研究，以及对未来一二十年的技术思想、数学模型、算法等进行探索；在资金充足的情况下，密集投资，多路径、多梯次进行技术研究与创新，把技术和产品的喇叭口做大。“只要多路径，就不会出现僵化；只要多梯次，就不会出现惰怠行为。”即使有些方向会失败，也能够从失败中提取成功的因子，同时锻炼人才。

在技术人才结构上，华为做了A、B、C角的定义，A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。A、B、C角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。“A角是直攻山头，他们的目标是胜利，来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头，他们已精力耗尽，但成功的喜悦促使他们带着产品走向市场、走向服务、走向制造，走上领导一个产业发展的道路。同时，部分员工继续沿产品研发前行，他们也应轮换休整，也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了，继续投入优化产品的道路。这时B角也补上来了，在A角攻山头的时候，他们广开视野，研究‘空天一体战’如何优化对山头的攻击。这A、B两股力量汇在一起，承前启后，进行产品更深、更广的改造。C角是在某些零件得不到供应时，实现自立。我们要求无线要自立，终端要自立，光领域要自立……用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也能做出最好的产品，这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争……越难的环境，越能成长起有能耐的人，不怕配不上你经历的苦难。C角之难，难于上青天，若能上青天，就是一代领袖崛起了。我们也要有优秀的员工愿意长期默默无闻地做C角，我们要承认C角是伟大队伍中的一员，一定不要忘了暂时做不出贡献的C角，这样才能保证我们的公司长久不衰。”

管理变革，在华为已成为一种常态。华为为什么要持续进行管理变革？任正非在阐述华为的核心价值观时说：“要达到质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求的目标，就必须进行持续管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是内部进行最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。”

从1997年开始，华为不断引进国外管理经验推动公司的管理变革，在IBM、埃森哲、合益（Hay Group）、波士顿咨询等的帮助下，华为逐步建成了集成产品开发（IPD）、供应链管理（ISC）、集成财经服务（IFS）等流程体系，通过“先僵化，后优化，再固化”的方法不断提升管理水平，这些管理体系的建设奠定了华为成为一家全球化公司的基础。华为花在引入外部管理咨询机构上的费用达近百亿美元。

任正非在管理变革中有一个三段论。

（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。

（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。

（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

在管理变革中，华为坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。

[1] 任正非，《未来的胜利是极简的胜利》，2018年。

[2] 任正非，《华为公司的核心价值观》，2004年。

[3] 集成财经服务（integrated financial service, IFS），是支撑和监控企业研发、市场销售、供应链和交付等端到端业务运作的财经流程体系。

三、深淘滩，低作堰

实现长期有效增长，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展，因此构建健康友好的商业生态环境非常重要。华为将构建健康友好的商业生态环境上升到战略的高度。从财务的角度来看，构建健康友好的商业生态环境，一是强调互利共赢，合理追求利润的同时，将部分利益让给合作伙伴和客户，这样合作才能长久；二是不低价竞争，维护良好的行业竞争环境。

“深淘滩，低作堰”，这是2000年前李冰父子留下的治理都江堰的古训。“深淘滩”是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度，淘得过深，宝瓶口进水量就会偏大，造成涝灾；淘得过浅，宝瓶口进水量就会不足，难以保证灌溉。为此，相传李冰在河床埋下石马，作为深淘的标志。“低作堰”是指在修筑飞沙堰时，堰顶宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以减灾”的作用。不能用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，这样的后果是，在洪水季节容易造成严重淤积，破坏整体工程。

任正非从中得到启发。“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运营成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，只能通过努力工作获得，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多让一些利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。”

“深淘滩，低作堰”，已成为华为处理客户关系、改善竞争环境的重要原则。在产业价值链中，一定会存在竞争对手，与对手保持合理的竞争边界，甚至共享市场资源，既是维护行业竞争秩序的基础，也是未来生存的有力保障。“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。”“华为不是要灭掉谁家的灯塔，而是要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸市场……”2012年前后，欧盟发起对华为反倾销和反补贴的“双反调查”，包括爱立信、诺基亚等竞争对手都站出来为华为背书，称华为并非低价倾销。“华为今年还要买高通5000万套芯片，我们永远不会走向对立，我们都是为人类在进行创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通等会永远是朋友。”2019～2020年，在美国采用“实体清单”打压华为的过程中，没有一个竞争对手对华为落井下石。

任正非提醒内部员工，华为跟别人合作不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。“华为发展壮大的过程中，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能让很多小公司没饭吃。我们要改变这种现状，要开放、合作，实现共赢，不能一将功成万骨枯。……前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。”

任正非说，要多栽花少栽刺，多些朋友，少些敌人。“在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。媒体辛辛苦苦来了，要采访任何一个员工都可以，员工想说啥就说啥，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自会被鉴别。华为有什么事，捅捅也好，小不振则大震。早些知道什么错了，总比病重了好。此外，公共关系部也不要那么僵化，要善待人家，允许人家采访一下，人家也就不恨华为了。其实媒体现在的一些说法是气话，是对我们封闭和傲慢的反弹。媒体群起而攻的时候，大家不要认为这完全是阴谋分子策划的，阴谋分子没有这么大的能量，应该是因为媒体群体对华为公司愤怒而形成的，我们要适当改善和媒体的关系，这是很重要的。”

[1] 任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，2009年。

[2] 任正非，《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010年。

[3] 任正非，《华为要改善和媒体的关系》，2010年。

四、保持饥饿状态，追求长期价值

华为坚持以价值为中心，而不是以技术为中心。什么是价值？华为认为，“价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化”，这意味着价值不仅是眼前获利的多少，还包括了未来的获利潜力。因此，在企业发展过程中，必须平衡短期与长期、现在与未来。华为认为，其商业模式是“长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱”，这揭示了华为是怎么看待长期与短期、平衡眼前与未来利益的。

华为提醒管理干部要放眼外部，放眼世界，要适应外部环境的运作，趋利避害。华为处在一个多变的世界，和煦春光与万丈深渊并存，无法准确预测未来，但仍要大胆拥抱未来，矢志不移地继续推动组织向长期价值的方向进行改革。“华为也曾多次动摇过。有人说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的公司才挣大钱，但是挣大钱的死得也快，因为大家眼红，拼命进入该行业。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平了。我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说，第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们的盈利能力（毛利润）还不如餐馆高，也不如房地产公司高，我们还能垮到哪儿去，我们垮不了。所以，当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人恐慌以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是因为我们长期挣小钱。”

[1] 任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲话，2012年。

五、平衡资本与劳动的关系

既要追求长期有效增长，也要平衡内部各方的利益，其中最重要的就是如何进行利益分配。《华为基本法》中明确指出，是劳动、知识、企业家和资本创造了企业的全部价值。前三者的主体都是人，是各层次人员通过劳动来创造价值，因此，在利润分配过程中，要处理好劳动和资本的关系。

在发展初期，华为作为民营企业缺少融资渠道，于是采用内部增发股票的方式解决资金问题，大量员工持有公司股票，享受年终分红。由于分红极其可观，也逐步形成了食利阶层，因此而演化为“拉车人”（劳动）与“坐车人”（资本）之间的矛盾。利益分配越来越不公平，越来越背离“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，也背离了华为强调“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”的初衷。

2016年，时任华为轮值CEO郭平在新年致辞中明确提出，“2016年持续优化激励制度，实现劳动所得与资本所得3:1的目标”。华为通过获取分享制改革，一方面，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让每位员工都能分享到公司成长的收益；另一方面，管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车时拿得多。通过调整和优化，华为将劳动所得（包括TUP、工资、奖金等收入）与资本投入所得（虚拟受限股收入）的比例控制在3:1。

[1] TUP（time-based unit plan），时间单位计划。

六、负熵激活

任正非引入热力学第二定律“熵”的概念，来定义企业的发展之道。“我把热力学第二定律从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

关于华为如何通过“熵减”（负熵）将市场竞争压力层层传递到每一道流程、每一个人，从而激活组织，在《华为奋斗密码》中有详细阐述，此处不再赘述。总之，“追求长期有效增长”体现的是一种战略耐心。

从财经管理的角度来说，企业首先需要树立“追求长期有效增长”的管理理念，并将这种理念深入到日常各项财经管理工作当中。

其次，企业需要将资产、收入、利润、现金流等各财务指标及其增长关系纳入核心监控指标体系，以确保各指标维持在一个均衡的增长状态下，追求“有利润的收入、有现金流的利润”。

最后，在实际财经管理工作中，需要将上述各项财务指标及其均衡增长关系纳入全面预算管理体系，制定各指标均衡增长的财务目标，并纳入绩效考核体系。

[1] 任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲话，2012年。