第三节　从账房先生到业务伙伴

任正非曾经感慨说：“我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就会被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。”

财经人员要懂业务，要实现从账房先生到业务伙伴的转型，就必须进入战场，支撑作战。

[1] 任正非，《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009年。

一、从算账走向经营

华为CFO孟晚舟认为，传统财经组织无非是发挥会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。当今对财经组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。

华为对财经人员有一个“三下两见”的要求：三下，即下站点、下仓库、下项目组；两见，即见客户、见分包商。

财经人员只有多下站点、多下项目组，才能真正了解业务场景，学习产品知识，了解不同站型的配置和技术特点及难点，理解成本的构成和基线，如此才有可能发现存货管理和成本管理中的改进机会，提出切实可行的改进建议，从“算账”走向“经营”，参与更多的交易活动并创造价值。

多见客户和分包商，包括参与客户谈判、分包商合同谈判，细微感知客户关注的核心点和非核心点，助力合同条款和交易质量的改善，发现冗余的流程、交付浪费的问题点并建立相应的规避机制。通过谈判了解分包商的盈利空间，助力分包商招标，找到交付过程中可能产生的寻租问题并推动建立关键控制点等。

华为财经人员见客户还有一个很重要的目标，那就是拿到客户预算，如果能拿到，对业务侧的帮助无疑是很大的。

二、懂项目经营管理

财经人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财经人员只有懂得项目管理，识别经营中的机会点和改进点，才能支撑项目做好全面经营。

华为认为，在项目管理过程中，财经人员不承担业务的合理性，即不承担炮弹是否应该打出去的责任，但按业务的需求算出应该打多少炮弹出去，是财经人员的责任。

任正非有一次讲话说：“项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润，富士康的所有生产都是标准化的，所以它的人员能力不需要很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入项目经营的过程，而不是简单地把数据收集起来。你只有深入到业务里面去，才可能提供有价值的建议。”

销售型项目经理往往不重视项目的成本和利润，这种情况是企业的通病。所以，华为逐步在项目管理中增加了一个角色——PFC，PFC通过参与项目合同的成本核算，以及项目交付管理，向运营要效益。

[1] 任正非与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011年。

[2] PFC（project financial controller），项目财务经理。华为PFC 是项目层面协助项目经理进行项目经营管理的财务角色，支撑项目的概算、预算、核算、预测和决算等经营活动。

三、从业务伙伴到价值整合者

成为业务伙伴，是华为对财经人员定位的基本要求，成为价值整合者，是财经管理的更高追求。通过价值整合，企业提升端到端的作战能力，构建企业经营机制，支撑企业战略目标的实现。

何谓价值整合？财经最大的优势在于拥有大量的业务数据，基于业务数据的分析与决策是企业价值管理非常重要的基础。面对市场环境的不确定性，财经在关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、产品竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等的前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计、外汇等各个领域进行资源整合，帮助企业有效创造客户价值。

因此，在企业的价值创造过程中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负把资金、技术和人才创造的价值转化为企业的投入、利润和现金流，帮助企业建立起科学的、规范的、高效的和风险可控的管理体系。

同时，财经组织有义务建立合理的利润模型，要有效控制业务部门对利润的贪欲，不因某些部门短期绩效而牺牲企业长远利益。