第四节　案例：做好经营的“平衡木”

华为财经吴小慧于2017年出任尼日利亚CFO，她后来在《无限风光在险峰》一文中讲述了在此过程中她如何与客户打交道，解决客户痛点实现收款的操作过程：

尼日利亚G客户是当地第二大运营商，由于历史项目格局等原因，签订了大量超长赎期合同，导致到2017年年底客户欠款高达××亿美元，虽然尚未到期，但对代表处经营效率影响极大，在风险国家，高额的敞口也成了潜在的隐患。

通过信用经理对客户及其关联公司财务状况的分析，我们发现，该客户财务状况良好，年收入××亿美元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）有××%，资产负债率低，同时还有石油、银行、地产等众多产业，其中石油每年可为其带来相对稳定的美元收入，即使在汇困最严重的时期，该客户仍然保持设备服务费100%的美元回款。

明确了客户的付款能力后，客户的回款流程和回款意愿成了清理敞口的关键点。G客户是尼日利亚本土企业，管理风格封闭和保守，对于交易习惯的改变接受度非常低。2018年以前从未成功完成过全面对账，是整个区域共享中心的难点客户。系统部财务在和客户的多次交流中，察觉到客户在对账上也是有痛点的，他们吐槽每次对账都很痛苦，数据口径维度繁多，内部审批流程冗长（客户内部需经过财经、审计和法务部门审批）、漫长的对账周期……我们立即意识到机会来了，随即提出想与客户建立更清晰和更高效的对账流程，并立即联合共享中心给客户做了一次对账方案的沟通展示，客户抱着怀疑的态度勉强接受了。为了打消其顾虑，在大半年的磨合与试运行过程中，我们与客户不断地调整实施细节和对账格式，最终方案得以建立并趋于成熟，客户最初的怀疑也被打消。对账周期从之前的2～3周降为3～5天，且基于发票维度的账目清晰度大大提高，对后期回款效率的提升起到了积极作用。

付款能力充足，账务清晰，接下来的工作就是强化客户的付款意愿。G客户有一个特点，就是该公司大大小小的事情全部由集团主席一人决策，对这种有身份有地位的大咖，我们格外珍惜每一次见面的机会。

财经团队与代表和系统部主任组建了谈判小组，每次见该集团主席前都会进行多轮沙盘演练，做好角色扮演与分工。在前期的沟通中，客户更希望将资金主要用于新增项目，但这无疑会导致敞口进一步增加。在对风险管控的主目标达成一致的基础上，业务与财经讨论形成了“新增发货与存量回款互锁，以发货交付提升客户满意度，推动每批次回款大于发货，整体降低敞口”的策略，在支撑客户业务发展的同时逐步降低风险。

经过几轮与集团主席的见面，沟通渠道逐渐顺畅，渐渐获得了该主席的信任。趁热打铁，经过精心的筹备与策划，我们邀请该主席参加了在迪拜举办的双方高层论坛，让他感受到被充分尊重。在会议中，我们顺势提出了准备已久的回款计划书，希望他能够以书面形式承诺回款。通过一系列运作和双方高层的良好互动，最终该集团主席在峰会期间签署了2018年回款计划。

经过一年的努力，G客户2018年全年回款××亿美元，同比增长296%，达到5年来历史最高，在全年收入同比增加37%的情况下，风险敞口同比降低15%。同时，为了避免后续项目新增敞口过大，我们还在售前阶段将历史1.5～2年的赎期改善为1年内付清，并乘胜追击，在2019年将平均赎期进一步优化为90天以内，为后期的经营奠定了良好的基础。

无论是回款计划还是条款优化的背后，实质上是客户关系的大幅改善，交付方案的持续优化，客户商业成功的大背景下顺势而为的结果。也让我明白了，财务人员不能孤立地只盯着回款指标与条款，更要与业务配合，借助团队的力量去管控风险。硬币的另外一面，财经人员在做好风险的守门人的同时，也要发挥自身的专业价值，帮助业务达成经营诉求。有人把在高风险国家做生意比作“走钢丝”，那财经就是走钢丝人手中的那根“平衡木”。

[1] 汇困，即外汇匮乏。华为在巴西等一些拉美汇困国家，销售合同要考虑取得外汇的数额，或者换取红酒、牛肉等物品。

[2] http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4463659& search_result=6.