第二节　一切为了前线，一切为了业务服务

财经与业务唇齿相依，共同成长，财经做得不好，业务也不能独善其身。企业各级业务干部负有财经管理的责任，要实现发展与制约的平衡管理。虽然财经的职责是监督，但仍然要以支撑业务发展为首要责任，这也是实现监督的前提，不能因为要监督而设置重重关卡。

2015年10月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映了一线人员申请客户预付款时遇到审批多、流程复杂等问题。任正非予以高度关注，并做出批示：“据我所知，这不是一个偶然性事件。不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使？皮之不存，毛将焉附？”华为财经管理团队对此召开民主生活会进行反思，提出“一切为了作战，一切为了业务服务，一切为了胜利”，持续进行工作改进。

经过“一次付款的艰难旅程”事件后，华为财经确立了八项整改要点：①服务向前迈一步；②“争议”升级机制；③“例外”弹出机制；

④权力下沉；⑤投诉反馈；⑥流程整合；⑦三点闭环；⑧时间优先机制。从而竖起了“硫磺岛上的那面旗帜”。

“‘一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利’，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然，监督权也要不断前移。子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内外合规的管理上逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容和范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。要努力提高合同质量，才能及时做出炮弹，每个项目应配项目CFO，从合同策划到合同关闭，全程参与。”

[1] 硫磺岛战役是“二战”太平洋战争中最为激烈的战役之一，从1945年的2月19日持续到3月26日。硫磺岛是美军直接攻击日本冲绳及日本本土的战略要地，日军在岛上集结陆军1.5万人、海军7000余人、飞机30余架，日军凭借其险要地势近距离大量杀伤美军的有生力量，美军的推进一度受阻。1945年2月23日，美军陆战第4师以2号机场为目标再次发起总攻，经过4天血战，陆战第5师28团由哈罗得·希勒中尉率领的44人组成的小分队，终于攻上折钵山的山顶，升起一面美国国旗。4小时后，希勒的6名士兵又插起了一面更大的美国国旗，美联社记者乔·罗森塔尔将插旗时的情景拍摄了下来。这幅插国旗的照片也因此成为美国民族的象征，成为胜利的象征。

[2] 任正非，《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，2016年。

一、权力下沉，三点闭环

“一次付款的艰难旅程”事件之后，华为财经开始持续展开变革。2015年12月16日，华为集团财经发出名为《“权力下沉”“三点闭环”的优化指引》的改革文件，文件就“权力下沉”“三点闭环”的优化方向及目标做出如下批示。

一、权力下沉

1.财经权力主要分为集中管控和服务作战两类。

1.1　集中管控的财经权力，如银行账户管理、资金调度及拨付、关联交易定价、全球利润分布等，应由集团层面集中调度和协同，各COE据此形成保留权力清单。

1.2　服务作战的财经权力，应全部下沉到BP组织。此类财经权力应授予各个作战组织的CEO或CFO。

2.2016年第一季度，应实现90%的财经权力授予作战组织。也就是说，集中管控的财经权力约占整体财经权力的10%，保留在集团财经；服务作战的财经权力约占整体财经权力的90%，授予作战组织。

3.建立清晰的流程及规则，使得作战组织能够规范行权。

4.权力下沉后，财经各COE组织不再负责常规业务的审批工作，而是着力聚焦在专业能力的持续建设和成长上，以领先的行业实践和政策指引，支撑公司战略目标的实现。

5.权力下沉后，财经各BP组织应建立和积累与行权范围相匹配的专业能力，用好手中的权力，支撑各级作战组织目标的实现。

6.辅助行权机制。

6.1　权力下沉后，若BP组织由于前期经验和能力积累不足，仍需要COE组织为其决策意见背书，需以书面形式注明该项权力的过渡期，过渡期应在6个月以内。

6.2　在过渡期内，由BP组织进行判断和决策，COE组织提供专业建议并联签，决策差错或失误的责任由COE组织承担。

6.3　过渡期方案不在流程设计中体现。COE组织仅在过渡期内，以手工作业的方式参与到审批环节中。

7.COE组织保留对各项财经权力的监督责任，通过对关键事件的回溯来校正作战组织的行权方向及尺度。

二、三点闭环

1.“三点闭环”，是指一项财经活动应在三个环节以内完成，这三个环节包括提单人、审核人、审批人。

2.“三点闭环”是对服务作战类财经权力提出的优化要求。服务作战类财经权力，应该以简便、高效的方式完成行权。

3.集中管控的财经权力，因为涉及大量的内部协调与平衡，而且与一线作战目标的关联度低，不适用于“三点闭环”的优化要求。

4.不符点确认（付款事项）。

4.1　涉及收入及成本事项的争议，由×××负责的收入仲裁小组处理；涉及费用报销、薪酬及福利、行政费用的争议，由×××负责的费用仲裁小组处理。

4.2　账务建立“不符点再确认”机制，来解决一线在付款申请时遇到的例外情况。

4.3　在付款事项中，如若存在与现行制度或要求不符，由进入账务处理前的最后一个审批人对“不符点”进行确认，由他对业务的合理性和合规性负责。

4.4　取消账务处理环节的例外审批，“不符点”由前一个环节的权签人确认后，直接由会计进行处理并支付，不再由账务的各级主管例外审批。

“权力下沉”“三点闭环”，是强调将作战权力全部授予一线，在流程中实现权力的“提单人、审核人、审批人”三层闭环，这是华为财经流程在从“管控”走向“服务”的道路上迈出的具有实质性意义的一步。

[1] COE（center of expertise），专家中心，华为内部习惯称之为“能力中心”。

二、以规则的确定性应对结果的不确定性

任正非在一次内部座谈会上阐述了华为为什么要建设财经流程体系，他说：“首先为什么我们要搞IFS，实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。我们对公司未来的发展实际上是不清楚的，我们不可能非常清楚公司未来能走到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司的，而是整个社会和环境同时来设计这个公司的。所以，我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么。但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合（成自己的）。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM的东西也不是拿来就能用的。什么是业界最佳？我不知道最佳是什么，我认为这个世界上就没有最佳，适合我们使用的东西就是最好的东西。”

建立规则，不单单是IFS流程体系（在第六章专门阐述）的相关规则，还要围绕企业规模扩展、实现有效增长的方方面面确立规则。2009年，华为CFO孟晚舟在《以规则促进公司可持续可盈利的增长》一文中，针对资源配置、运营效率、流程变革、客户管理和内控等方面阐释了如下相关规则：

规则一：呼唤炮火的同时必须承担成本，实现资源优化配置

在公司以前的运作机制中，机关拥有最有价值、最丰富的资源，但远离“需求”，远离“战场”。我们正在把公司的决策权逐步前移，将更多的指挥权下放给贴近客户、听得到炮声的组织和人员。以后，一线作战单位将拥有资源调配权，根据自身需要呼唤与之相匹配的资源。在此背景下，就需要加强核算体系建设，使作为利润中心的地区部和代表处实现责、权、利的统一，在呼唤炮火的同时，承担发生的费用和成本。否则，利润中心拥有了更多的资源调配和业务决策权力，却不能保证增长和盈利，就会造成资源的巨大浪费，使公司受损。20世纪40年代初，陕甘宁边区政府将边区银行定位为“政府的出纳”：各单位要钱要物直接找领导批示，然后从银行直接拿走，只记一笔账。由于没有成本意识，造成了物资的滥领滥用，进而引发了通货膨胀和抢购风潮。为维持金融稳定，边区政府相继出台新的政策，制定了一系列规矩，例如，确立了银行的企业性质，政府财政不能随便对银行予取予求，即使从银行借款，到期也必须还，等等。这些做法根治了货币的发行无度，使银行能够根据市场需要控制边币发行量，稳定金融市场。

公司加强核算体系建设，就是要按照“谁呼唤，谁承担”的原则，将炮火成本核算到受益组织甚至项目，只有做到这一点，利润中心的主管才会真正关心成本、利润、现金流和人均效益的改进。

通过核算和监控，对增长好、盈利好、现金流好的区域，公司优先牵引配置资源和加大投入；对增长好、盈利差、现金流差的区域，推动业务部门主动调整策略和盈利模式，尽快扭亏为盈，实现良性的现金流；对增长慢或没有增长，并且亏损较大的单元，在资源配置和业务拓展上将有所取舍。通过精细化的资源配置，各个区域市场根据市场情况、拓展策略自然而然地“自我弹性”发展。资源从而得以有效配置，创造出最大的价值。一线作战组织也最大限度地发挥主动性，积极寻找战机，灵活应对市场。

规则二：商业行为必须以盈利为目标，全流程都要对回款和盈利负责

从机会点到开票、回款，是公司赖以生存、发展的核心业务流，该业务流跨越了投标与报价、合同谈判与评审、合同签订与注册、生产制造与发货、工程交付与回款等多个业务环节。在每个业务环节，我们都投入了大量的资源，尤其在交付环节，更是投入了巨大的物料和人力成本，所有这些环节最终的输出，就是回款。没有回款，前面的所有资源和投入，都将付之东流，更谈不上盈利。所有的销售与交付行为都是为了回款，如果从机会点到交付，都不能有效促进回款的话，那么所有的活动又意义何在？因此，从机会点到回款的业务流，我们必须对准“回款”这个目标，设定明确的业务规则，让每个环节都对“回款”和“盈利”负责。

全流程对回款和盈利负责，要求客户合同信息能充分共享和有效利用。目前，合同及履行信息分散在销售、客户服务、市场、制造和物流及财务等部门的各个流程和Ⅳ系统中。这些零散的信息既不能有效地帮助我们分析客户需求、掌握客户动态，也不能帮助我们及时了解合同执行状况，及时规避可能的履约风险。这常常使得各个部门以自己的“面孔”和“数据”面对客户。因此，我们建立以客户PO为核心的管理体系，尽可能地有效整合从机会点到回款各环节的合同及履行信息，使各专业部门能在信息透明、对称和完整的基础上，服务客户、管理合同并实现盈利。

规则三：均衡服务与监控，建立有效的风险控制机制

现代企业在经营过程中风险无处不在。尤其我们海外业务持续快速拓展，去年已占到公司业务75%的海外交易所蕴含的风险更高，这就需要加强内控，系统化、流程化地辨识可能发生的风险，预测各种风险发生后对资源及营运造成的负面影响，以便使企业尽最大可能有效运作。

从2007年开始，公司系统地引入IFS变革，围绕“计划、预算、预测”“管理报告与分析”“资金管理”“关联交易”“内控与审计”等，建立了保障公司各项业务在“高速公路”上顺畅行驶的“交通规则”。这些规则实现了管理、监控与服务的统一，既有效地支撑了业务发展，又系统性地降低了公司的经营风险。

例如，在近两年的坏账核销中，因客户资信原因造成的坏账比例高达90%，其中72%的超常应收是由于客户原因造成的，如果再考虑国家及外汇风险因素，此比例则高于84%。通过财务工具，我们可以系统化、结构化地分析客户履约的风险，为市场决策提供支撑和建议，通过退出机制和保障机制的建立，使合同利润得到保障，这就是“信用管理”的意义。根据客户的付款意愿、财务能力和历史交易记录，确定客户的信用等级及信用额度。根据每个项目的交易规模、交易条件确定项目预计损失，进而确定和客户签订什么样的条款以规避风险。在“机会点—回款”业务流程中，将信用评估、信用申请、信用检查和争议管理等六个活动融入其中，使信用管理有效地与销售、交付联系在一起。

控制与效率是相辅相成的，适当的控制可以帮助提升效率，提高一次性把事情做对的可能性。例如，遵从性测试可以帮助我们找到方法改进流程，提高一次性把事情做对的能力。正所谓“磨刀不误砍柴工”，现在的控制措施实际上是在帮我们磨刀，通过识别流程设计中的改进点，使端到端流程更有效率。

暗夜中航行的轮船能够在风浪中顺利抵达彼岸，靠的是能够量化客观环境的众多仪表和始终如一的目标。企业运营面临的是复杂的外部环境及不确定的变化因素，只有以确定的规则运作，才能在激烈的市场竞争中不断提高竞争力，最终存活下来。以规则的确定来对付结果的不确定是亘古之道。

规则的确定、执行与可控，其关键在于管理。管理是一门至繁至简的学问。至繁，是因为涉及太多的人和事；至简，是因为它完全靠规则来推进。讲规则，其实质就是讲管理。从这个意义上可以说，一个企业的成功，就是管理上的成功。

另外，任正非还特别强调，规则具有进取性。他说：“我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则、制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以我们是以确定性来应对任何不确定性。”

以规则的确定来应对结果的不确定，既是企业业务管理必不可少的要素，也是从一个胜利走向另一个胜利的基础。

[1] 任正非与IFS 项目组及财经体系员工座谈纪要，2009年。

[2] PO（purchasing order），采购订单。

[3] 任正非，《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015年。

三、财经日落法

日落法（Sunset Law），又称“夕阳法”，就是美国国会在批准成立一个新的行政机构或者批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤销它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个让人头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律，就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。

2016年11月30日，经华为EMT会议讨论，正式出台了《关于“1130日落法”暂行规定》，其规定如下：

1.在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等的成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点，或者每增加一个评审点，要减少两个评审点。随着其他流程领域走向成熟，逐步覆盖到所有流程领域，并由各GPO负责落实。

2.行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，而且有效期不超过5年。相应责任组织要对有效期进行管理，若有效期后要继续执行，则优化后重新发布。此规定发布前已发布的、没有有效期的行政文件和流程文件，从发文之日开始有效期统一为5年。超过5年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成优化或重新发布，否则废止。

3.IT应用要根据使用情况，对提出需求的部门进行问责制。对于生产IT应用，业务部门要承担决策责任；对于办公IT应用，质量与流程IT管理部要承担决策责任。流程IT要对IT应用基于使用量进行日落法管理。

4.质量与流程IT管理部做支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。

为支撑业务的发展，提高业务效率，在适当的时候要进行组织优化，并减少不必要的流程和文件。表2-1列举了华为财经于2018年针对财报内控的优化所做的日落法改进。

表2-1　财经日落改进举例

①SACA（semi-annual control assessment），半年控制评估。

②NSF（no sales contract fulfillment），销售合同提前启动支付平台，适用于未与客户签订销售合同，或者销售合同已签订，但合同未正式生效的项目。

③流程Owner，即流程责任人，这是华为内部约定俗成的叫法。

④PC（process cortorller），流程控制人。

⑤BC（business control），业务控制。

⑥CA（chief accountant），总账会计。

[1] http://app.huawei.com/paper/newspaper/newsPaperPage.do?method=showSelNewsInfo&cateld=11288&pageld=14445&infold=34956&sortld=1&commentLanguage=1&search_result=3.

[2] GPO（global process owner），全球流程责任人。它通常由业务管理者担任，负责流程的设计、运作、测评和优化等。

四、打击业务造假

财务数据应该是业务的真实反映，而财经的直接责任就是反映和监督业务数据是否真实。由于业务造假能给个人带来直接的经济利益或职务晋升，所以总有人存在造假的冲动。如果业务造假不能被发现，不仅鼓励了投机，又扭曲了业务数据，所以业务造假一直是华为严厉打击的行为。

华为于2014年9月在EMT《关于对业务造假行为处理原则的决议》中列示了四种业务造假行为。

（1）伪造、变造、篡改印章或签名，签署虚假合同或其他文件。

（2）签署阴阳合同（同一次交易中，在客户界面和公司界面分别签订两份不同的合同）。

（3）伪造交付文档、提供与业务实质不相符的交付进度信息或交付文档、隐瞒业务真实信息等，虚假确认销售收入。

（4）伪造或提供虚假业务单据（含文档）、做虚假的财务信息导致财务报告不真实。

华为规定，业务造假一经发现，首先业务数据要把造假部分增加120%以上的系数给扣回去，情节严重者会被降职降薪、冻结晋升。

2017年8月10日，华为道德遵从委员会（CEC）以[2017]011号文的名义，又发布了一个通知——《重申及组织学习〈关于对业务造假行为处理原则的决议〉通知》。通知要求，所有员工均应诚实守信，禁止业务造假。并呼吁“已经走错一步”的员工进行“自我救赎”，即主动申报，坦白全部违规事实，积极配合调查，主动采取措施减少公司损失；或是举报其他违规人。

文件称，造假行为一经发现，对直接责任人解除劳动关系，如果给公司造成损失，按公司相关规定进行赔偿；对触犯国家法律的，移交司法机关处理。对于责任人的直接主管、间接主管，按公司相应规定承担管理连带责任。对于“自我救赎”的人员可适当减轻或免于问责。

2018年1月17日，任正非在华为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上，发表了题为《从泥坑中爬起来的是圣人》的讲话。他在讲话中说：“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血、万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存。”

就在当天晚上，华为下发了2018年第15号文——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。通报全文如下：“公司一直强调经营质量管理，杜绝作假。近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导做出问责，并通报公司全体员工。任正非罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。”也就是说，在华为，不仅业务造假者要被处罚，监管不力者也负连带责任。