第三节　力出一孔，利出一孔

一、力出一孔，压强原则

有一项统计，在全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没能落地。虽然华为的战略不太多，但能真正落地实施，为什么？

力出一孔和压强原则是华为战略管理的核心。华为“力出一孔”的灵感源于两点。一是水切割钢板的原理。造船厂切割钢板不是用燃烧法，而是用水切割，只要水流的压力达到一定程度，就可以产生超乎想象的巨大力量。二是火箭拉瓦尔喷管。喷管的前半部是由大变小向中间收缩至一个窄喉，窄喉之后又由小变大向外扩张至箭底。箭体中燃烧后的气体受到高压流入喷嘴的前半部，穿过窄喉时因受到挤压流速超过音速，从而产生巨大推力推动火箭升空。

力出一孔，即划定战略边界，有所为有所不为，保证战略的集中度。很多公司喜欢讲战略，但往往是制定一个战略推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，或者把战略面铺得很宽，美其名曰“打造生态”。

华为多年来一直在坚持管道战略，一直在解读“云、管、端”之间的战略呼应关系。2014年，华为整合成立了产品与解决方案业务组织，致力于开发管道类产品与解决方案。2018年，华为整合组建了Cloud & AI BU，致力于开发云端类产品与解决方案。2019年，华为消费者BG宣布实施“1+8+N”全场景战略，丰富终端类产品与解决方案：1代表华为手机，8代表华为旗下平板电脑、电视、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸产品与解决方案（见图1-2）。2020年，华为将Cloud & AI BU升级为Cloud & AI BG，加大了云端类产品资源的投入力度。

图1-2　2019年华为业务与组织架构图

华为还组建了智能汽车解决方案BU，这一业务有望成为华为未来业务的增长点，但与华为手机一样，同样属于“端”产品。华为不断通过云和端两头用力，云和端产品不仅能给公司带来巨大的收益，还可以进一步撑大管道，带动管道业务的发展。

在战略清晰的前提下，华为采用“压强原则”，在某些技术点上形成局部突破，通过技术的领先获得机会窗利润，然后逐步在主航道、主战略上建立优势地位，再以垂直业务整合为中心，夯实战略基础，形成长期优势，以保障长期有效增长和盈利的持续性。

《华为基本法》第二十三条有关资源配置有这么一段描述：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到，对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是，使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

一个企业，不管有多大的雄心壮志，有多完善的战略意图，它们最终都需要落地，需要进行资源配置，以支撑战略分解和战略实施。

董事会是华为公司战略、经营管理的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权。职能平台设有战略与市场营销部，专门负责华为的战略管理。

华为的战略管理，一般通过每年循环的战略规划和战略专题研究两个层面来运作。战略专题是指对公司及各BG、BU、区域、功能领域的业务及未来发展有重要影响的问题，包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量运作、人才等重大战略问题。各BG、BU的战略规划部每年会对战略专题进行管理。

从2006年开始，华为逐步引进IBM的业务领先模型（Business Lead-ership Model，BLM），作为战略规划的工具，并以此统一战略规划语言。

一般情况下，华为每年4～9月做五年的战略规划（SP），10～12月做下一年的业务计划（BP），并持续滚动（见图1-3）。

华为的战略规划采用的是“五看三定”模型（详见《华为奋斗密码》）。

年度业务计划，即一个战略解码的过程，华为的战略解码基于两个逻辑：第一个逻辑，将各个组织的考核指标与战略目标对齐；第二个逻辑，把这些目标需要的组织能力分解清楚，将人力、财务预算与目标对齐。

图1-3　华为战略规划与年度业务计划的关系

①PBC（personal business commitment），个人绩效承诺。

通过年度业务计划可以将很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算等的考核指标。战略从虚到实的落地过程，也是一个闭环的管理流程。

财经领域的战略管理，“一般围绕业财一体化、财经与业务的结合、业务—财经—业务的循环、增长与盈利的平衡、经营安全与健康度、战略投入和客户界面投入、财务资源获取能力、合理资本架构”等展开，即规模、盈利、效率、风险（见表1-4）。其仍然对应华为一贯要求的“多打粮食，增加土地肥力，内外合规”的价值评价标准。

战略落实到财务指标上，企业往往会根据不同产品的成熟度以及在市场上的竞争地位选择不同的考量重点（见表1-5）。华为运营商业务以有效增长、利润、现金流、人均效益等为重点，而终端业务以销售收入和利润为重点，云业务则以市场开拓为重点。

表1-4　战略解码与财经指针

表1-5　不同市场的考量重点

2005年，华为推出以开放式模块化为重要特征的分布式基站系列，从而叩开了欧洲高端市场的大门，成功进入德国、法国、荷兰、英国、西班牙、意大利等主流发达国家，在欧洲市场取得历史性胜利。即便在开端如此良好的情况下，任正非仍提醒内部员工说：“未来3～5年是整个行业最困难的时候，全行业的毛利率都会下降，客户对价格有完全的话语权，说降价我们就只能降价，即使送也很难，一些业界喊得很响的战略市场几乎没希望赚钱。所以，我们不能被销售规模的增长迷惑了，以为形势一片大好。其实该行业近几年的经营性净利润率在不断下降，而鉴于研发、市场都必须持续高投入的行业特点，经营性净利润率低于6%就很难支撑了，所以现在这个盈利水平，我说给客户听，他们都很吃惊。”

一个企业的战略支撑，除了规模，还要有足够的利润。这一点对于财经人员来说很容易理解，但对于战略和业务部门来说，却很容易被忽略。

[1] BG（business group），不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。每个BG下又分多个BU。

[2] BU（business unit），业务单元。

[3] 何绍茂，《华为战略财务讲义》，中信出版社，2020年。

[4] 任正非，《全流程降低成本和费用，提高盈利能力》，2006年。

二、利出一孔，贡献利润

2010～2014年，华为经过两轮的组织变革，由原来的基于BG和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效（收入、利润和现金流）、有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。

（1）基于客户的组织，分为运营商BG、企业BG和消费者BG。华为对这三个BG的责任划分做出了清晰的定义：

·运营商BG，是面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对所有产品和服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

·企业BG，是面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责，对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。

·消费者BG，是面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

（2）基于产品的组织，将分属原运营商网络BG和企业BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案部门。

（3）基于区域的组织，将地区部定义为能力中心、资源中心和利润中心，地区部对上承接集团组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。代表处是经营单元和利润中心，是战略规划在代表处所辖区域落地的执行者。

1.贡献利润

基于以上组织架构，华为将每一个组织都定义为责任中心，以责任中心的贡献利润来衡量产出，并为此编制专门的利润表。贡献利润和财务专业中的净利润是两个不同的盈利概念。贡献利润适用于企业内部业务单元盈利能力的考量，是各组织进行年终绩效核算和奖金分配的重要依据，以此引导各组织实现自我激励和自我约束。

以产品销售为核心的业务单元（如代表处），其利润表的核心要素包括销售订货、销售收入、产品成本与费用（扣减项）、直接费用（扣减项）、贡献毛利、产品线分摊费用（扣减项）、公司平台分摊费用（扣减项）、贡献利润。利润表大体结构如表1-6所示（示例，非实际）。

表1-6　业务单元的利润表

以产品研发为核心的产品与解决方案组织，同样与相应产品的销售收入挂钩，扣减项主要包括产品直接成本、研发费用、应分摊的区域费用和平台费用。产品线的利润表的主要结构如表1-7所示（示例，非实际）。

表1-7　产品线的利润表

2.获取分享制

贡献利润的核算，是华为实施获取分享制非常重要的基础。

获取分享制，是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。

有利润贡献，才有收入的分配权。贡献利润将员工收入分配的关注点，从上级分配引导到价值创造，这也是华为“以客户为中心”价值观的重要基础。

华为还根据上面的利润表设立各类奖金包，以牵引不同目标的实现。例如，设立订货/收入奖金包，以牵引规模扩张；设立贡献毛利奖金包，以牵引提升本业务单元的运营效益；设立贡献利润奖金包，以牵引提升端到端的运营效益；设立市场布局奖金包，以牵引市场长期稳定的发展。相应地也有处罚，体现为扣减项，如超长回款、资金积压等。

3.全员虚拟持股

华为员工的收益分短期、中期、长期三类：短期收益源于工资、奖金、各类补贴（如差旅）等；中期收益主要是指TUP分配，5年为一周期；长期收益主要源于虚拟股票的增值与分红。

华为从1990年开始实施股权激励，让员工以每股1元的价格购入公司股票；2001年年底互联网泡沫破灭后，华为开始了“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，华为推出“饱和配股”制度，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。

2019年年报显示，华为通过工会实行员工持股计划，员工持股人数为104 572人（截至2019年12月31日）。员工持股计划将公司的长远发展与员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的、共同奋斗的分享机制。

华为员工之所以都非常积极地参与配股，一个非常重要的原因就是分红高。华为的年度分红回报率始终保持在25%以上。华为2010～2019年分红数据如表1-8所示。

表1-8　华为2010～2019年分红数据

注：2017年分红拆成两部分：直接分红1.02元/股，另外1.81元转为虚拟股。

从华为大比例分红可以看出，华为是一个只允许成功不允许失败的企业，一旦没有利润、没有分红，良好局面的维持是难以想象的。

三、数出一孔，财报真实

财经本身并不产生数据，数据源于业务，业务数据的真实、完整和准确，直接决定了财经工作的质量，而两者之间首先必须统一语言和逻辑。因此，华为早在2000年就提出了在财经管理上要实现制度、流程、编码和表格的“四统一”，并通过在全球建立财务共享中心，建立4天内完成财务信息收集和结账的能力。

华为集团财经副CFO史延丽在她的一篇文章《做最真实的财报》中做了这样的情景描述：

我们的报告发布后，不停地有人来找我，说报告数据有问题，有个项目的收入不对。然后我们分析了一下，发现这个合同中一根光缆竟拆分了很多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货验收，项目就盈利了。前端给的数据错了，我们不知道，也没有手工调账，结果误导了大家。

那时候我是总账的部长，听到大家吐槽，心里很不好受。数据质量实在太差了，尽管很多问题不是我们的原因造成，但报告是我们发布的，大家的第一反应就是财务没有做到位。

那么，我们能做些什么呢？思来想去，我们觉得只管算账已经不够了，必须跳出自家“一亩三分地”，于是专门成立了一个十几个人的“找碴儿小分队”，负责审核各个地方报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里可能有问题，然后去手工调账。

但坦率讲，收效不大，只靠财务在后面堵是不行的，这就好比长江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝脏水。也是从那时候开始，我们意识到，要么痛苦一辈子，要么主动拥抱挑战，到前端去解决数据质量问题，把整个流程打通。

引入外部审计师后，这种愿望就更强烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多长？”当时的我们只能看到数据结果，看不到数据背后的业务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都回答不了，只好到处打电话“骚扰”业务部门。

那时候，审计师要在我们提供的财报初稿上做出大量的数据调整，有些差异连我们自己都不明白为什么要调整，甚至连财务报告的附注，都是审计师帮我们写的，因为我们完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述我们的财报。

后来华为又将“四统一”升级为“新四统一”，即统一编码、统一流程、统一制度、统一监控。通过IFS变革，构建更科学的数据架构，以及高度集成的全球结账管理系统、核算系统和iSee业务数据分析系统。

华为利用分布于全球的7个共享中心的时差优势，建立起了全球7×24小时的循环结账机制，实现了“日不落”循环结账。到目前为止，华为实现了3天内出具财务报告初稿，5天内出具终稿，10天内出具年度报告终稿，并能按区域、产品、客户三个维度出具管理报告。