四、目标导向与手段导向并重

管理学大师德鲁克在《目标管理》中提出企业经营必须以目标为导向，这一观点成为众多美国企业的主流经营管理思想。为了更快、更好地达成企业目标，可以选择适当的手段加以行动。这些企业十分重视目标是否达成。德鲁克认为，一个企业若是没有明确的目标，就无法着手开始一切。比如一家企业处于疯狂扩张的时期，目标导向可能就是不计代价，完成制定的市场占有率的目标，或者是抢占先机，达成打入一个新的市场的目标。如果企业不是采用这种战略，或者是过了快速扩展时期，需要依靠自身实力与对手长期竞争，目标导向就存在风险，因为单纯的目标导向并不能完全解决提升内部综合能力时可能遇到的各种问题。

从日本企业的经验来看，大部分日本企业越来越重视5S、改善提案、焦点课题等，它们属于手段导向式管理。手段导向式管理极为重视各种手段，许多日本企业经营管理者认为，首先有某种手段存在，之后随着情况的变化产生一些新的问题时，用手段去解决它，或者是灵活使用手段完成新的目标，比如挑战更低的不良品率，挑战更高的精度，挑战更短的交货期，等等。通过重视手段来找到或者处理新的目标就是手段导向式管理。

对于日本企业来说，早期一定是有某种目标（目的）才推进清扫、整理、整顿的，比如为了纪律、效率、安全的目的。因为许多日本企业通过推进清扫、整理、整顿取得了纪律、效率、安全等方面的良好效果，久而久之经营管理者认为清扫、整理、整顿必须持续推行，这是企业现场管理的基础，结果其当初所追求的目标（目的）意识逐渐淡化，许多企业管理者达成共识：清扫、整理、整顿（后来整合成5S）是一种必须运用的手段（工具）。

不过，随着德鲁克的目标管理理念在许多美国企业取得巨大成效，在世界范围内带来巨大影响，以丰田、佳能、理光等为代表的日本优秀企业，以及许多优秀的韩国企业、中国台湾的企业，既注重目标导向，也注重手段导向，比如公司有长期战略目标、中短期经营目标的目标导向。同时，也有看板管理、安灯系统、QCC持续改善、焦点课题、5S、价值流分析等手段，实现满足市场需求的准时化生产（JIT：必要的时间、必要的产品、必要的数量）的目标。我在日本独资企业深圳理光公司工作8年，担任或者兼任过六个部门的负责人，曾经三次被派到日本理光集团的不同工厂学习，多次去丰田、京瓷、富士通等日本优秀企业观摩交流，对这些企业目标导向与手段导向相结合的企业运营方式有着十分深刻的认识。

这些企业以满足客户需求（品类、功能、质量、成本、交期）这个大目标为导向，以半年度具体的经营、管理指标为小目标，通过多年实践总结出多品种少批量、并行开发、成本最小化、缺陷最小化、准时交货等常用手段，且持续使用这些手段来应对市场变化、客户需求变化等产生的新问题。同时，领导层通过月度报告会（述职报告）等方式掌握进度及各部门出现的困难，推动并整合企业的各种力量，实现半年度小目标，全年累积成果实现公司年度目标，最终实现公司的中长期目标。所以，这些优秀企业采用的经营管理体系既不是单纯的目标导向，也不是单纯的手段导向，而是目标导向与手段导向并重。这一经验值得国内制造型企业借鉴。